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mars 16, 2013
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Découvrez le projet emblématique de Mercredi-c-papa pour impliquer les hommes dans les politiques d’égalité professionnelle. Avec le soutien d’Orange, Accenture, GDF-SUEZ, Crédit Agricole SA, la CFE-CGC et le Medef.

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Avec le soutien d’Orange, Accenture, GDF-SUEZ, Crédit Agricole SA, la CFE-CGC et le Medef.

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mars 16, 2013
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L'égalité professionnelle, c'est aussi pour les hommes ! - France Info

Tags: congé paternité parité papa management performance Accenture GDF credit-agricole discriminations entreprise travail télétravail diversité mixité

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mai 09, 2012
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Discriminations : le faux-ami de la complémentarité

Fondée sur une approche différentialiste, la mise en valeur de la complémentarité entre hommes et femmes au sein des organisations n’est pas sans risque: cette argumentation peut en effet contribuer, de manière assez perverse, à accentuer les stéréotypes et préjugés qu’elle souhaite combattre, à l’opposé de l’effet recherché.  En cela, nous pensons qu’elle constitue une fausse bonne idée, biaise le débat, et qu’enfin fait entrer par la fenêtre ce qu’on avait fait sortir par la porte.

A titre d’exemple, on peut lire ici ou là que : « La femme a un très beau potentiel relationnel, elle est plutôt dans la conviction que dans «  l’imposition ». Le leadership au féminin s’inscrit davantage dans l’humain et l’équilibre. C’est la complémentarité qui permettra l’efficacité dans les entreprises. » (1). Ou encore : « La femme veut aller de l’avant, est plus habitée, plus passionnée, moins cynique et est capable d’obtenir une forte adhésion… Ce n’est pas un animal politique à sang froid, comme l’homme. Elle est beaucoup plus concrète, portée sur les résultats. Elle est fidèle, loyale et intègre envers l’entreprise, contribue à faire grandir les leaders… »  (2). Avouons-le : la puissance des stéréotypes sur les hommes et les femmes, profondément inscrits dans notre culture, font que ces propos n’étonnent que rarement et apparaissent le plus souvent comme de louables tentatives d’ouvrir une plus grande place aux femmes dans les organisations.

Pourtant, à vanter la sensibilité des femmes et leur plus grande attention aux autres (« potentiel relationnel, moins cynique »), ou leur compétences d’exécution (« concrète, fidèle, loyale et intègre »), on pourra contribuer, sans le vouloir, à justifier leur concentration dans les services de communication et de relations humaines. Ou dans des postes subalternes. Ou encore à expliquer leur rareté au sein des directions opérationnelles, financières, de la stratégie ou du produit et plus généralement aux postes à hautes responsabilités et forte image. La notion de complémentarité, en voulant reconnaître aux femmes des qualités professionnelles spécifiques, aboutit souvent à un nouveau sexisme, qui, s’il est généralement bienveillant comme le note Brigitte Grésy (3), n’en est pas moins encore et toujours un sexisme, certes moins visible, mais plus subtil et donc peut-être plus dangereux que celui qu’il souhait abolir.

L’ambivalence de cette notion de complémentarité peut aussi se rencontrer dans la promotion d’autres diversités, comme par exemple la diversité sociale ou des origines. Dans ce domaine, on peut en effet facilement adopter, sans y prendre garde, un discours qui tangente la condescendance sociale ou le racisme. De la même manière, en cherchant à valoriser l’apport des seniors, nous pouvons aboutir à ne leur réserver que des emplois de transmission, ou d’accompagnement, les écartant sans le vouloir de postes à fortes dynamiques personnelles. I.e. pour le handicap, l’orientation sexuelle, etc.

 Ce rapide tour d’horizon de la complémentarité montre qu’aborder la diversité en valorisant les comportements spécifiques attribués à une catégorie de personnes est un terrain glissant, notamment en matière d’égalité professionnelle homme-femme.

Nous pensons que si la diversité est un bien en soi, par le brassage de cultures, d’expériences et de perceptions qu’elle amène, l’argument de la complémentarité entre catégories de personnes peut au contraire être contre-productif, car il stigmatise les comportements et enferme les individus dans les représentations. En souhaitant lutter contre les discriminations, il peut renforcer les stéréotypes et les préjugés. Il s’oppose à la prise en compte de la singularité de chacun, sur laquelle s’appuie toute véritable lutte contre les discriminations. Il fait fi des compétences, qui fondent d’abord et avant tout l’appartenance à une organisation. Il ne contribue pas à rendre les entreprises plus efficaces, mais reproduit, en les déplaçant sans les modifier fondamentalement, les barrières sexistes à un égal accès des femmes et des hommes aux responsabilités.

Anne Lauvergeon ne dit pas autre chose quand elle déclare au Figaro Magazine que « Il n’y a pas, selon moi, de façon typiquement féminine ou masculine de conduire une société. Chacun donne le meilleur de soi pour atteindre ses objectifs. ».

Nous pensons préférable de se concentrer sur la notion de « lutte contre les discriminations », plus concrète et opérationnelle. Pour lutter contre les discriminations, nous n’avons pas besoin de la notion de complémentarité. La lutte contre les discriminations s’appuie sur la loi, et sur le bénéfice qu’une organisation retire à éliminer les barrières à l’expression des compétences. En somme, elle demande à supprimer tous les plafonds de verre, pour toutes les personnes dont les compétences ne sont pas reconnues en raison de leur origine, de leur sexe, de leur situation de famille, de leur grossesse, de leur apparence physique, de leur patronyme, de leur état de santé, de leur handicap, de leurs caractéristiques génétiques, de leurs mœurs, de leur orientation sexuelle, de leur âge, de leurs opinions politiques, de leurs activités syndicales, de leur appartenance ou de leur non-appartenance, vraie ou supposée, à une ethnie, une nation, une race ou une religion déterminée.

(1) Alix de Saint Denis, interview Les Echos « Femmes et hommes leaders, une complémentarité durable pour les entreprises » 20/02/12

(2) Helena Foures, Interview Les Echos « Le leadership féminin est une richesse pour l’entreprise » 13/12/2010

(3) Brigitte Grésy, « Petit traité contre le sexisme ordinaire », Albin Michel

Tags: discriminations diversité Homme femme management entreprise mixité

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novembre 07, 2011
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Egalité hommes/femmes : “Notre problème c’est de convaincre les hommes”. Interview Odile Desforges, membre du Comité exécutif de Renault, Directeur Général Adjoint, Directeur des Ingénieries et de la Qualité. Quand on pense Renault et diversité, on pense évidemment d’abord à la diversité culturelle, à travers la success story Renault-Nissan. Mais l’ouverture à la diversité, c’est un chemin : quand on a fait le premier pas, il est bien rare que les autres ne suivent pas. Mercredi-c-papa souhaitait donc faire le point avec Renault sur la manière dont est aujourd’hui abordée la question de l’égalité homme-femme. Et bien-sûr savoir si l’implication des hommes dans ces politiques y est vue comme un enjeu fort… ou non. A l’occasion du Women’s Forum 2011, Mercredi-c-papa a demandé à Odile Desforges de bien vouloir non seulement éclairer les contours de la politique d’égalité homme-femme de Renault, mais aussi de préciser sa vision personnelle de cette question. Heureuse (demie) surprise : les hommes sont au cœur du sujet ! Idées clefs : L’entreprise doit-être le reflet de la société/ Si les femmes de talent quittent l’entreprise, c’est un appauvrissement de l’entreprise/ Le top management doit être mobilisé mais il y a aussi des résistances individuelles/ Notre problème c’est de convaincre les hommes/ Les hommes ont les mêmes besoins que les femmes en matière d’équilibre de vie/ La possibilité de s’exprimer est essentielle/ Les innovations doivent être faites par entité : pour toute l’entreprise, c’est trop rigide/ Le télétravail est freiné par la difficulté des managers à faire confiance/ C’est un ensemble de mesures qui peut faire bouger les choses/ Chacun est individuellement responsable de faire évoluer les choses… y compris dans son propre couple : l’entreprise ne peut pas tout/ pas de rôles modèles masculins enfermant. MCP : Odile, quel est pour vous l’argument principal pour convaincre chez Renault de l’intérêt à agir pour l’égalité homme-femme? OD : Renault est une entreprise qui conçoit, réalise et commercialise des produits grand-public, qui sont achetés à 60% par des femmes. Les femmes sont donc un enjeu important, qui doit être pris en compte au niveau managérial et commercial : l’entreprise doit être le reflet de la société. Par ailleurs, les femmes de l’entreprise représentent un certain nombre de talents et ces talents il faut les conserver. Pour cela il faut les développer et leur donner les responsabilités cohérentes avec les compétences acquises. Si l’organisation ou la culture de l’entreprise ne le permet pas, alors ces femmes quittent l’entreprise, ce qui correspond à un appauvrissement de l’entreprise, une perte de richesse. MCP : Dit comme cela, cela semble simple, assez évident. C’est aussi évident que ça en interne ? OD : Pour réussir, il faut que le top management soit mobilisé. Si le directeur d’une entité ne s’engage pas personnellement, s’il ne prend pas cela en compte, ça n’avance pas. Dans le cas contraire, cela avance vite. Par exemple notre directeur commercial France a pris le sujet à bras le corps et cela a avancé très vite ! L’entreprise a clairement à y gagner : c’est donc le rôle du manager que de mettre en place ce qui permet l’enrichissement des équipes et de l’entreprise. C’est de sa responsabilité et de sa compétence. En revanche, il y a aussi des résistances individuelles : si des hommes sont intimement convaincus de l’importance de l’égalité homme-femme, d’autres voient les femmes comme des rivales, cela réveille des représentations, et là cela devient difficile. Cela tient à ce que le plus souvent les stéréotypes masculins sur les femmes ne sont pas perçus par les hommes comme des stéréotypes. Il y a des stéréotypes qu’il faut arriver à changer, qu’il faut casser. Aujourd’hui notre problème c’est de convaincre les hommes. MCP : On sait effectivement que les préjugés dans ce domaine sont souvent très profondément inscrits : nous avons même chez Mercredi-c-papa inventé le terme de « plancher de verre » pour exprimer la difficulté qu’il y a pour les hommes à sortir de rôles sociaux stéréotypés… Comment pensez-vous pouvoir faire évoluer les hommes sur leurs préjugés, qu’ils y adhèrent ou qu’ils les subissent ?  OD : Là il ne suffira pas d’impliquer les hauts managers, ce n’est pas seulement ça qui marchera. Il faut aussi accompagner individuellement l’évolution. Le problème c’est que les hommes ne formulent pas individuellement, en tout cas publiquement, leur envie et leur besoin de dépasser ces stéréotypes. Chez les hommes, le besoin d’équilibre de vie est tout aussi important que chez les femmes, mais il ne s’exprime que collectivement, dans l’anonymat d’études internes. Nous l’avons mesuré : les aspirations des hommes et des femmes en terme d’équilibre de vie sont les mêmes. Mais les femmes, elles, osent en parler, c’est mieux accepté pour elles. Nous remarquons toutefois que dès que nous répondons à des demandes émises par les femmes, les hommes en profitent tout autant ! La question de l’équilibre vie personnelle – vie professionnelle est de plus en plus une vraie problématique pour les hommes. MCP : Je suis très heureux de vous entendre vous exprimer sur ce sujet car nous pensons aussi, à Mercredi-c-papa, que les hommes n’ont pas d’espaces pour s’exprimer sur leurs attentes en terme d’équilibre de vie, hors des études anonymes dont vous parlez. Ils sont en quelque sorte privés de parole alors qu’effectivement les attentes sont fortes et parfois douloureuses. OD : On n’entend pas d’hommes managers qui parlent sur cela. Si vous remarquez, même dans le Women’s Forum on n’aborde pas la problématique des hommes au travail. D’où l’importance des consultations que nous menons : nous en lançons tous les deux ans et nous enregistrons un taux de participation régulièrement supérieur à 60%. La seule question où il y a une vraie distorsion entre hommes et femmes, c’est celle de la carrière internationale : là les hommes y sont très nettement plus favorables que les femmes. MCP : Mais une fois que vous avez pu mesurer par des études que les hommes ont les mêmes attentes que les femmes, comment faites-vous pour acter des progrès ? OD : Le travail que nous avons voulu faire, c’est d’abord que chacun comprenne qu’il peut s’exprimer. Il y a de moins en moins de questionnement là-dessus. Nous avons aussi mis en place des programmes d’accompagnement individuel très ambitieux. Mais, je le redis, c’est la possibilité de s’exprimer qui me semble essentielle : aujourd’hui, chez nous, la parole est relativement libre. MCP : Concrètement, quelles sont les mesures que vous avez mis en place pour favoriser l’égalité homme-femme dont vous pensez qu’elles contribuent aussi, directement, à l’équilibre de vie des hommes ? OD : Il y a par exemple les horaires de réunion : nous avons décidé, dans mon comité et dans ma direction, de ne plus organiser de réunion après 18h. Mais nous n’en avons pas fait une règle pour toute l’entreprise. Je suis convaincue qu’il est préférable de mettre en place ce genre de choses par entité, pas d’en faire une règle absolue pour toute l’entreprise, sinon c’est trop rigide, cela ne marche pas. Aujourd’hui les outils de travail modernes font aussi qu’on peut être mobile et travailler d’où on veut, donc une certaine souplesse est possible. Mais nous sommes très vigilants sur les plages horaires : nous ne voulons pas que les gens travaillent de manière excessive, la nuit… Les risques psycho-sociaux sont pour nous un enjeu majeur. Nous suivons là aussi les évolutions par des enquêtes régulières, qui donnent des bases factuelles à nos réflexions. MCP : Vous avez exploré la question du travail à distance ? Cela semble une piste prometteuse en matière d’accès des femmes aux postes à responsabilités et d’équilibre de vie pour les hommes… Non ? OD : Si, indubitablement. Concernant le travail à distance, nous avons conclu un accord d’entreprise. Le plus fréquent est celui du télétravail 1 à 2 jours par semaine. Par exemple dans les services informatiques, 10% des collaborateurs travaillent à distance. Nous essayons beaucoup de promouvoir cela mais il faut reconnaître qu’il y a une couche de managers qui a du mal à se sentir confortable avec ça. Il y a clairement un problème de confiance. C’est paradoxal, parce que les collaborateurs qui bénéficient de ces aménagements ont à cœur de monter que l’entreprise a eu raison de leur faire confiance ! En matière de télétravail, ce n’est donc pas l’entreprise qui est un frein, c’est plutôt un ensemble de managers à rassurer. Il faut des expériences pilotes, avancer pas à pas. MCP : Vous indiquez un besoin d’accompagnement des managers,  un certain apprentissage de la confiance : avez-vous aussi ressenti le besoin d’accompagner les managés, de manière par exemple à éviter les excès de temps de travail que vous citiez précédemment ? Avec les assistants numériques, on peut effectivement travailler chez soi jour et nuit… OD : Non, objectivement nous n’avons pas de problème particulier avec les managés en télétravail. Ce sont les mêmes qui travaillent trop au bureau et qui travaillent trop chez eux. Ce qu’il faut bien comprendre, aussi, c’est que le télétravail n’est pas possible pour toutes les fonctions. Nous examinons à chaque fois si les conditions techniques sont réunies quand quelqu’un fait une demande télétravail.  MCP : En dehors du travail à distance, quelle est l’action qui pour vous a été particulièrement marquante en matière de progrès vers l’égalité homme-femme ? OD : Il n’y a pas une action : c’est un ensemble de mesures qui fait bouger les choses. Nous avons parlé de l’accord sur le travail à distance mais, par exemple, la crèche d’entreprise a une portée symbolique très forte. Pourtant cela ne concerne que 60 personnes ! Il y a aussi le réseau Women at Renault à la gouvernance duquel participe par exemple Claire Martin (que Mercredi-c-papa connaît bien, NDLR). Ce réseau de femmes marche très bien : il réunit déjà plus de 2000 femmes dans le monde ! Cette initiative s’est répandue comme une trainée de poudre, en moins d’1 an. Il y a eu une très forte dynamique interne. Nous avons aussi proposé des formations en ligne, des modules sur la mixité homme-femme et ce que cela peut apporter. On y apprend à décoder les comportements féminins, à faire s’exprimer les stéréotypes. MCP : Est-ce qu’il y a des actions que vous remettez en cause ou qui vous ont déçue ?  OD : Dans ce réseau de femmes, ce qui marche moins bien c’est qu’il n’y pas suffisamment d’échanges en utilisant le blog : il y a beaucoup d’information transmises mais cela va trop dans un seul sens. En revanche cela vit beaucoup localement, autour des événements que le réseau propose. L’aspect virtuel est assez limité.  Sinon, l’important, je crois, c’est de s’assurer qu’il n’a pas de règles explicites ou implicites qui coupent l’équilibre. Il y a un problème quand l’entreprise érige des règles de fonctionnement, gratuites, qui empêchent les gens de chercher leur propre équilibre. Enfin il me semble qu’il faudrait trouver les moyens de fournir des supports, des enquêtes, qui illustrent les stéréotypes : des supports pédagogiques comme les jeux de rôles au sein d’un couple qui va acheter une voiture. Il y a la vertu du témoignage. MCP : Effectivement nous sommes très convaincus chez Mercredi-c-papa de la vertu incontournable du témoignage : c’est même une des raisons d’être de notre association. Mais il y a encore une autre chose sur laquelle j’aimerais avoir votre réaction : vous savez que l’accès des femmes aux postes à responsabilité bute sur la très inégale répartition des tâches à domicile entre hommes et femmes. Là c’est encore plus compliqué car c’est un domaine où l’entreprise ne peut pas intervenir… OD : Je crois aussi que l’entreprise ne peut pas tout en matière de dépassement des stéréotypes de comportements entre hommes et femmes : il y a une part qui relève de chacun, et du comportement de chacun au sein de son couple. Moi je considère que c’est mon job de porter dans ma cellule familiale un discours sur l’égalité homme-femme ! Chacun d’entre nous est responsable individuellement de faire changer les choses. Nous devons chacun nous mettre en face du besoin d’éduquer et de changer en couple. MCP : En somme chacun doit commencer par balayer devant sa porte. Mais il peut être difficile de savoir vers quoi aller, quels sont les bons comportements. Pensez qu’il faudrait des rôles modèles masculins auxquels pouvoir s’identifier, des modèles positifs avec équilibre vie privée – vie professionnelle ? OD : Les rôles modèles féminin peuvent être très stressants : ils génèrent une pression forte, terrible parfois. Les femmes doivent s’y conformer de force. Elles doivent tout réussir, de manière sereine, à la maison et dans le travail : c’est très culpabilisant. Ce serait mieux si on pouvait accepter d’être faillible : « je traverse des difficultés mais j’y arrive ». Pour les hommes c’est la même chose, il ne faut pas concevoir un rôle modèle masculin enfermant. En revanche, il faut mettre en lumière certaines choses essentielles. Par exemple pour les hommes, le leadership au masculin, c’est le leadership : non c’est le leadership équilibré ! MCP : Merci Odile pour cet échange très riche et à bientôt… Peut-être chez Renault ! ;-)

Egalité hommes/femmes : “Notre problème c’est de convaincre les hommes”.

Interview Odile Desforges, membre du Comité exécutif de Renault, Directeur Général Adjoint, Directeur des Ingénieries et de la Qualité.

Quand on pense Renault et diversité, on pense évidemment d’abord à la diversité culturelle, à travers la success story Renault-Nissan. Mais l’ouverture à la diversité, c’est un chemin : quand on a fait le premier pas, il est bien rare que les autres ne suivent pas. Mercredi-c-papa souhaitait donc faire le point avec Renault sur la manière dont est aujourd’hui abordée la question de l’égalité homme-femme. Et bien-sûr savoir si l’implication des hommes dans ces politiques y est vue comme un enjeu fort… ou non.

A l’occasion du Women’s Forum 2011, Mercredi-c-papa a demandé à Odile Desforges de bien vouloir non seulement éclairer les contours de la politique d’égalité homme-femme de Renault, mais aussi de préciser sa vision personnelle de cette question. Heureuse (demie) surprise : les hommes sont au cœur du sujet !

Idées clefs : L’entreprise doit-être le reflet de la société/ Si les femmes de talent quittent l’entreprise, c’est un appauvrissement de l’entreprise/ Le top management doit être mobilisé mais il y a aussi des résistances individuelles/ Notre problème c’est de convaincre les hommes/ Les hommes ont les mêmes besoins que les femmes en matière d’équilibre de vie/ La possibilité de s’exprimer est essentielle/ Les innovations doivent être faites par entité : pour toute l’entreprise, c’est trop rigide/ Le télétravail est freiné par la difficulté des managers à faire confiance/ C’est un ensemble de mesures qui peut faire bouger les choses/ Chacun est individuellement responsable de faire évoluer les choses… y compris dans son propre couple : l’entreprise ne peut pas tout/ pas de rôles modèles masculins enfermant.

MCP : Odile, quel est pour vous l’argument principal pour convaincre chez Renault de l’intérêt à agir pour l’égalité homme-femme?

OD : Renault est une entreprise qui conçoit, réalise et commercialise des produits grand-public, qui sont achetés à 60% par des femmes. Les femmes sont donc un enjeu important, qui doit être pris en compte au niveau managérial et commercial : l’entreprise doit être le reflet de la société. Par ailleurs, les femmes de l’entreprise représentent un certain nombre de talents et ces talents il faut les conserver. Pour cela il faut les développer et leur donner les responsabilités cohérentes avec les compétences acquises. Si l’organisation ou la culture de l’entreprise ne le permet pas, alors ces femmes quittent l’entreprise, ce qui correspond à un appauvrissement de l’entreprise, une perte de richesse.

MCP : Dit comme cela, cela semble simple, assez évident. C’est aussi évident que ça en interne ?

OD : Pour réussir, il faut que le top management soit mobilisé. Si le directeur d’une entité ne s’engage pas personnellement, s’il ne prend pas cela en compte, ça n’avance pas. Dans le cas contraire, cela avance vite. Par exemple notre directeur commercial France a pris le sujet à bras le corps et cela a avancé très vite ! L’entreprise a clairement à y gagner : c’est donc le rôle du manager que de mettre en place ce qui permet l’enrichissement des équipes et de l’entreprise. C’est de sa responsabilité et de sa compétence. En revanche, il y a aussi des résistances individuelles : si des hommes sont intimement convaincus de l’importance de l’égalité homme-femme, d’autres voient les femmes comme des rivales, cela réveille des représentations, et là cela devient difficile. Cela tient à ce que le plus souvent les stéréotypes masculins sur les femmes ne sont pas perçus par les hommes comme des stéréotypes. Il y a des stéréotypes qu’il faut arriver à changer, qu’il faut casser. Aujourd’hui notre problème c’est de convaincre les hommes.

MCP : On sait effectivement que les préjugés dans ce domaine sont souvent très profondément inscrits : nous avons même chez Mercredi-c-papa inventé le terme de « plancher de verre » pour exprimer la difficulté qu’il y a pour les hommes à sortir de rôles sociaux stéréotypés… Comment pensez-vous pouvoir faire évoluer les hommes sur leurs préjugés, qu’ils y adhèrent ou qu’ils les subissent ? 

OD : Là il ne suffira pas d’impliquer les hauts managers, ce n’est pas seulement ça qui marchera. Il faut aussi accompagner individuellement l’évolution. Le problème c’est que les hommes ne formulent pas individuellement, en tout cas publiquement, leur envie et leur besoin de dépasser ces stéréotypes. Chez les hommes, le besoin d’équilibre de vie est tout aussi important que chez les femmes, mais il ne s’exprime que collectivement, dans l’anonymat d’études internes. Nous l’avons mesuré : les aspirations des hommes et des femmes en terme d’équilibre de vie sont les mêmes. Mais les femmes, elles, osent en parler, c’est mieux accepté pour elles. Nous remarquons toutefois que dès que nous répondons à des demandes émises par les femmes, les hommes en profitent tout autant ! La question de l’équilibre vie personnelle – vie professionnelle est de plus en plus une vraie problématique pour les hommes.

MCP : Je suis très heureux de vous entendre vous exprimer sur ce sujet car nous pensons aussi, à Mercredi-c-papa, que les hommes n’ont pas d’espaces pour s’exprimer sur leurs attentes en terme d’équilibre de vie, hors des études anonymes dont vous parlez. Ils sont en quelque sorte privés de parole alors qu’effectivement les attentes sont fortes et parfois douloureuses.

OD : On n’entend pas d’hommes managers qui parlent sur cela. Si vous remarquez, même dans le Women’s Forum on n’aborde pas la problématique des hommes au travail. D’où l’importance des consultations que nous menons : nous en lançons tous les deux ans et nous enregistrons un taux de participation régulièrement supérieur à 60%. La seule question où il y a une vraie distorsion entre hommes et femmes, c’est celle de la carrière internationale : là les hommes y sont très nettement plus favorables que les femmes.

MCP : Mais une fois que vous avez pu mesurer par des études que les hommes ont les mêmes attentes que les femmes, comment faites-vous pour acter des progrès ?

OD : Le travail que nous avons voulu faire, c’est d’abord que chacun comprenne qu’il peut s’exprimer. Il y a de moins en moins de questionnement là-dessus. Nous avons aussi mis en place des programmes d’accompagnement individuel très ambitieux. Mais, je le redis, c’est la possibilité de s’exprimer qui me semble essentielle : aujourd’hui, chez nous, la parole est relativement libre.

MCP : Concrètement, quelles sont les mesures que vous avez mis en place pour favoriser l’égalité homme-femme dont vous pensez qu’elles contribuent aussi, directement, à l’équilibre de vie des hommes ?

OD : Il y a par exemple les horaires de réunion : nous avons décidé, dans mon comité et dans ma direction, de ne plus organiser de réunion après 18h. Mais nous n’en avons pas fait une règle pour toute l’entreprise. Je suis convaincue qu’il est préférable de mettre en place ce genre de choses par entité, pas d’en faire une règle absolue pour toute l’entreprise, sinon c’est trop rigide, cela ne marche pas. Aujourd’hui les outils de travail modernes font aussi qu’on peut être mobile et travailler d’où on veut, donc une certaine souplesse est possible. Mais nous sommes très vigilants sur les plages horaires : nous ne voulons pas que les gens travaillent de manière excessive, la nuit… Les risques psycho-sociaux sont pour nous un enjeu majeur. Nous suivons là aussi les évolutions par des enquêtes régulières, qui donnent des bases factuelles à nos réflexions.

MCP : Vous avez exploré la question du travail à distance ? Cela semble une piste prometteuse en matière d’accès des femmes aux postes à responsabilités et d’équilibre de vie pour les hommes… Non ?

OD : Si, indubitablement. Concernant le travail à distance, nous avons conclu un accord d’entreprise. Le plus fréquent est celui du télétravail 1 à 2 jours par semaine. Par exemple dans les services informatiques, 10% des collaborateurs travaillent à distance. Nous essayons beaucoup de promouvoir cela mais il faut reconnaître qu’il y a une couche de managers qui a du mal à se sentir confortable avec ça. Il y a clairement un problème de confiance. C’est paradoxal, parce que les collaborateurs qui bénéficient de ces aménagements ont à cœur de monter que l’entreprise a eu raison de leur faire confiance ! En matière de télétravail, ce n’est donc pas l’entreprise qui est un frein, c’est plutôt un ensemble de managers à rassurer. Il faut des expériences pilotes, avancer pas à pas.

MCP : Vous indiquez un besoin d’accompagnement des managers,  un certain apprentissage de la confiance : avez-vous aussi ressenti le besoin d’accompagner les managés, de manière par exemple à éviter les excès de temps de travail que vous citiez précédemment ? Avec les assistants numériques, on peut effectivement travailler chez soi jour et nuit…

OD : Non, objectivement nous n’avons pas de problème particulier avec les managés en télétravail. Ce sont les mêmes qui travaillent trop au bureau et qui travaillent trop chez eux. Ce qu’il faut bien comprendre, aussi, c’est que le télétravail n’est pas possible pour toutes les fonctions. Nous examinons à chaque fois si les conditions techniques sont réunies quand quelqu’un fait une demande télétravail. 

MCP : En dehors du travail à distance, quelle est l’action qui pour vous a été particulièrement marquante en matière de progrès vers l’égalité homme-femme ?

OD : Il n’y a pas une action : c’est un ensemble de mesures qui fait bouger les choses. Nous avons parlé de l’accord sur le travail à distance mais, par exemple, la crèche d’entreprise a une portée symbolique très forte. Pourtant cela ne concerne que 60 personnes ! Il y a aussi le réseau Women at Renault à la gouvernance duquel participe par exemple Claire Martin (que Mercredi-c-papa connaît bien, NDLR). Ce réseau de femmes marche très bien : il réunit déjà plus de 2000 femmes dans le monde ! Cette initiative s’est répandue comme une trainée de poudre, en moins d’1 an. Il y a eu une très forte dynamique interne. Nous avons aussi proposé des formations en ligne, des modules sur la mixité homme-femme et ce que cela peut apporter. On y apprend à décoder les comportements féminins, à faire s’exprimer les stéréotypes.

MCP : Est-ce qu’il y a des actions que vous remettez en cause ou qui vous ont déçue ? 

OD : Dans ce réseau de femmes, ce qui marche moins bien c’est qu’il n’y pas suffisamment d’échanges en utilisant le blog : il y a beaucoup d’information transmises mais cela va trop dans un seul sens. En revanche cela vit beaucoup localement, autour des événements que le réseau propose. L’aspect virtuel est assez limité.  Sinon, l’important, je crois, c’est de s’assurer qu’il n’a pas de règles explicites ou implicites qui coupent l’équilibre. Il y a un problème quand l’entreprise érige des règles de fonctionnement, gratuites, qui empêchent les gens de chercher leur propre équilibre. Enfin il me semble qu’il faudrait trouver les moyens de fournir des supports, des enquêtes, qui illustrent les stéréotypes : des supports pédagogiques comme les jeux de rôles au sein d’un couple qui va acheter une voiture. Il y a la vertu du témoignage.

MCP : Effectivement nous sommes très convaincus chez Mercredi-c-papa de la vertu incontournable du témoignage : c’est même une des raisons d’être de notre association. Mais il y a encore une autre chose sur laquelle j’aimerais avoir votre réaction : vous savez que l’accès des femmes aux postes à responsabilité bute sur la très inégale répartition des tâches à domicile entre hommes et femmes. Là c’est encore plus compliqué car c’est un domaine où l’entreprise ne peut pas intervenir…

OD : Je crois aussi que l’entreprise ne peut pas tout en matière de dépassement des stéréotypes de comportements entre hommes et femmes : il y a une part qui relève de chacun, et du comportement de chacun au sein de son couple. Moi je considère que c’est mon job de porter dans ma cellule familiale un discours sur l’égalité homme-femme ! Chacun d’entre nous est responsable individuellement de faire changer les choses. Nous devons chacun nous mettre en face du besoin d’éduquer et de changer en couple.

MCP : En somme chacun doit commencer par balayer devant sa porte. Mais il peut être difficile de savoir vers quoi aller, quels sont les bons comportements. Pensez qu’il faudrait des rôles modèles masculins auxquels pouvoir s’identifier, des modèles positifs avec équilibre vie privée – vie professionnelle ?

OD : Les rôles modèles féminin peuvent être très stressants : ils génèrent une pression forte, terrible parfois. Les femmes doivent s’y conformer de force. Elles doivent tout réussir, de manière sereine, à la maison et dans le travail : c’est très culpabilisant. Ce serait mieux si on pouvait accepter d’être faillible : « je traverse des difficultés mais j’y arrive ». Pour les hommes c’est la même chose, il ne faut pas concevoir un rôle modèle masculin enfermant. En revanche, il faut mettre en lumière certaines choses essentielles. Par exemple pour les hommes, le leadership au masculin, c’est le leadership : non c’est le leadership équilibré !

MCP : Merci Odile pour cet échange très riche et à bientôt… Peut-être chez Renault ! ;-)

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