Les trois dangers du sexisme bienveillant.

Le « sexisme bienveillant » regroupe les bonnes intentions ou démarches généreuses qui, voulant lutter contre le sexisme, peuvent produire, à l’opposé de l’effet recherché, un autre sexisme, certes moins primaire que celui combattu, mais tout aussi réel et parfois plus pernicieux que le sexisme traditionnel.

Le sexisme bienveillant s’exprime habituellement sous trois formes complémentaires. La première consiste à valoriser les compétences professionnelles vues comme spécifiquement féminines, ce qui peut conduire à réserver aux femmes une certaine typologie de postes ou de professions. La seconde s’articule autour du concept de leadership au féminin, ce qui peut générer des contre-stéréotypes normatifs, avec pour conséquence une autocensure féminine. La troisième consiste à vouloir mieux accompagner l’accès des femmes aux postes de pouvoir, ce qui peut contribuer à leur attribuer la responsabilité des discriminations subies dans le cadre du travail.

La valorisation des compétences vues comme spécifiquement féminines est souvent un argument pour développer la mixité au sein des équipes. Selon cette approche, les femmes sont dites plus sensibles, ouvertes à l’humain, intuitives, attentives au développement des autres, honnêtes, fiables… Si on n’y prend garde, cela conduira à privilégier les profils féminins chaque fois qu’ils correspondront aux stéréotypes attachés à certains métiers : il en va ainsi, par exemple, de la communication ou des ressources humaines, mais aussi, plus largement, de l’univers des professions sociales, familiales et de santé, ainsi que des postes d’exécution ou d’assistanat (1). Les femmes elles-mêmes, au nom des mêmes stéréotypes, pourront choisir de préférence les professions vues comme plus « féminines ». Ce double mouvement contribue sans le vouloir à une spécialisation sexuée des professions et tend à éloigner les femmes des postes considérés comme les plus stratégiques au sein des organisations. Il verrouille paradoxalement une répartition inégalitaire du travail entre hommes et femmes, réservant aux hommes métiers prestigieux, hautes responsabilités et hauts revenus.

La notion de « Leadership au féminin » recèle elle-aussi certains risques. Elle veut au départ éclairer l’intérêt dans l’exercice du leadership de compétences dites « féminines » (ouverture, capacité à coopérer, intuition, etc.) tout en aidant les femmes à assumer des comportements traditionnellement vus comme plus masculins. Elle doit être comprise comme une nouvelle exigence de leadership, nécessitant la mobilisation par les hommes comme par les femmes de compétences plus diversifiées, plus complètes.  Toutefois, l’injonction de « leadership au féminin » peut constituer un contre-stéréotype enfermant pour toutes les femmes qui ne sentent pas capables d’assumer le challenge de cette double culture, ce qui peut aboutir à une nouvelle forme d’autocensure.

L’accompagnement des femmes (coaching) pour les aider à mieux intégrer les modes d’accès au pouvoir est aujourd’hui assez répandu. Là encore l’intention initiale est parfaitement respectable : bénéficiant en général d’un temps limité pour constituer et entretenir leur réseau, souvent moins assertives que leurs collègues masculins, moins à l’aise aussi dans l’expression publique de leur ambition, les femmes peuvent passer à côté d’intéressantes opportunités professionnelles. Les accompagner dans l’acquisition de certains comportements facilitateurs est donc logique. Toutefois, cela peut aussi installer l’idée d’une difficulté des femmes à être, sans aide extérieure, compétitives vis à vis de leurs collègues masculins. Cela peut même aller jusqu’à leur faire porter la responsabilité des discriminations qu’elles subissent, ce qui évitera de questionner les pratiques managériales et l’organisation du travail, pourtant principales responsables, et de très loin, des inégalités professionnelles entre hommes et femmes.

Là est toute la complexité souvent paradoxale de la lutte contre le sexisme dans le monde du travail : des compétences plus diversifiées sont aujourd’hui attendues de tous les managers, hommes comme femmes, et non seulement des femmes. A vouloir attribuer aux femmes des compétences sexuées, on prendra toujours le risque d’un nouveau sexisme, certes bienveillant mais tout aussi stigmatisant.

On le voit à travers ces trois exemples, en matière de sexisme comme dans d’autres univers, l’enfer peut être pavé de bonnes et généreuses intentions…

(1) Cf. 24 mai 2012 – Etude IMS-Entreprendre pour la Cité « Stéréotypes et Genre»

Antoine de Gabrielli, fondateur de Companieros et président de l’association Mercredi-c-papa. degabrielli@companieros.com

Moi, homme engagé en faveur de l’égalité professionnelle entre hommes et femmes, je…

3 engagements personnels :

1. Je m’informerai sur la question de l’égalité professionnelle, notamment en dialoguant avec des femmes actives.
2. Je questionnerai mes propres stéréotypes sexistes sur les femmes.
3. Je réfléchirai aux stéréotypes sexistes que je subis en tant qu’homme.
   

3 engagements dans le cadre de mon travail et en fonction de mes responsabilités :

1. Je m’engagerai pour l’égalité salariale entre les femmes et les hommes.
2. Je veillerai à respecter la singularité de chaque personne, indépendamment de son sexe.
3. Je rechercherai les modalités organisationnelles pouvant faciliter l’articulation entre vie privée et vie professionnelle.
   

3 engagements de couple :

1. Je m’imposerai plus d’équité dans la répartition des taches domestiques et des obligations liées à mes enfants.
2. Je gérerai mes horaires et contraintes de disponibilités au regard des impératifs professionnels de mon conjoint.
3. Je prendrai en compte les enjeux professionnels de mon conjoint pour éclairer mes propres choix professionnels.
   

Ces 9 engagements constitue la Charte d’Engagement que signent tous les hommes membres de l’association Mercredi-c-papa.

Discriminations : le faux-ami de la complémentarité

Fondée sur une approche différentialiste, la mise en valeur de la complémentarité entre hommes et femmes au sein des organisations n’est pas sans risque: cette argumentation peut en effet contribuer, de manière assez perverse, à accentuer les stéréotypes et préjugés qu’elle souhaite combattre, à l’opposé de l’effet recherché.  En cela, nous pensons qu’elle constitue une fausse bonne idée, biaise le débat, et qu’enfin fait entrer par la fenêtre ce qu’on avait fait sortir par la porte.

A titre d’exemple, on peut lire ici ou là que : « La femme a un très beau potentiel relationnel, elle est plutôt dans la conviction que dans «  l’imposition ». Le leadership au féminin s’inscrit davantage dans l’humain et l’équilibre. C’est la complémentarité qui permettra l’efficacité dans les entreprises. » (1). Ou encore : « La femme veut aller de l’avant, est plus habitée, plus passionnée, moins cynique et est capable d’obtenir une forte adhésion… Ce n’est pas un animal politique à sang froid, comme l’homme. Elle est beaucoup plus concrète, portée sur les résultats. Elle est fidèle, loyale et intègre envers l’entreprise, contribue à faire grandir les leaders… »  (2). Avouons-le : la puissance des stéréotypes sur les hommes et les femmes, profondément inscrits dans notre culture, font que ces propos n’étonnent que rarement et apparaissent le plus souvent comme de louables tentatives d’ouvrir une plus grande place aux femmes dans les organisations.

Pourtant, à vanter la sensibilité des femmes et leur plus grande attention aux autres (« potentiel relationnel, moins cynique »), ou leur compétences d’exécution (« concrète, fidèle, loyale et intègre »), on pourra contribuer, sans le vouloir, à justifier leur concentration dans les services de communication et de relations humaines. Ou dans des postes subalternes. Ou encore à expliquer leur rareté au sein des directions opérationnelles, financières, de la stratégie ou du produit et plus généralement aux postes à hautes responsabilités et forte image. La notion de complémentarité, en voulant reconnaître aux femmes des qualités professionnelles spécifiques, aboutit souvent à un nouveau sexisme, qui, s’il est généralement bienveillant comme le note Brigitte Grésy (3), n’en est pas moins encore et toujours un sexisme, certes moins visible, mais plus subtil et donc peut-être plus dangereux que celui qu’il souhait abolir.

L’ambivalence de cette notion de complémentarité peut aussi se rencontrer dans la promotion d’autres diversités, comme par exemple la diversité sociale ou des origines. Dans ce domaine, on peut en effet facilement adopter, sans y prendre garde, un discours qui tangente la condescendance sociale ou le racisme. De la même manière, en cherchant à valoriser l’apport des seniors, nous pouvons aboutir à ne leur réserver que des emplois de transmission, ou d’accompagnement, les écartant sans le vouloir de postes à fortes dynamiques personnelles. I.e. pour le handicap, l’orientation sexuelle, etc.

 Ce rapide tour d’horizon de la complémentarité montre qu’aborder la diversité en valorisant les comportements spécifiques attribués à une catégorie de personnes est un terrain glissant, notamment en matière d’égalité professionnelle homme-femme.

Nous pensons que si la diversité est un bien en soi, par le brassage de cultures, d’expériences et de perceptions qu’elle amène, l’argument de la complémentarité entre catégories de personnes peut au contraire être contre-productif, car il stigmatise les comportements et enferme les individus dans les représentations. En souhaitant lutter contre les discriminations, il peut renforcer les stéréotypes et les préjugés. Il s’oppose à la prise en compte de la singularité de chacun, sur laquelle s’appuie toute véritable lutte contre les discriminations. Il fait fi des compétences, qui fondent d’abord et avant tout l’appartenance à une organisation. Il ne contribue pas à rendre les entreprises plus efficaces, mais reproduit, en les déplaçant sans les modifier fondamentalement, les barrières sexistes à un égal accès des femmes et des hommes aux responsabilités.

Anne Lauvergeon ne dit pas autre chose quand elle déclare au Figaro Magazine que « Il n’y a pas, selon moi, de façon typiquement féminine ou masculine de conduire une société. Chacun donne le meilleur de soi pour atteindre ses objectifs. ».

Nous pensons préférable de se concentrer sur la notion de « lutte contre les discriminations », plus concrète et opérationnelle. Pour lutter contre les discriminations, nous n’avons pas besoin de la notion de complémentarité. La lutte contre les discriminations s’appuie sur la loi, et sur le bénéfice qu’une organisation retire à éliminer les barrières à l’expression des compétences. En somme, elle demande à supprimer tous les plafonds de verre, pour toutes les personnes dont les compétences ne sont pas reconnues en raison de leur origine, de leur sexe, de leur situation de famille, de leur grossesse, de leur apparence physique, de leur patronyme, de leur état de santé, de leur handicap, de leurs caractéristiques génétiques, de leurs mœurs, de leur orientation sexuelle, de leur âge, de leurs opinions politiques, de leurs activités syndicales, de leur appartenance ou de leur non-appartenance, vraie ou supposée, à une ethnie, une nation, une race ou une religion déterminée.

(1) Alix de Saint Denis, interview Les Echos « Femmes et hommes leaders, une complémentarité durable pour les entreprises » 20/02/12

(2) Helena Foures, Interview Les Echos « Le leadership féminin est une richesse pour l’entreprise » 13/12/2010

(3) Brigitte Grésy, « Petit traité contre le sexisme ordinaire », Albin Michel

Égalité homme/femme : quelques conseils pour un mariage équilibré

Au départ il y a un constat. L’égalité professionnelle entre hommes et femmes ne peut se faire qu’à deux conditions : une nouvelle organisation du travail qui ouvre hommes et femmes à une égale disponibilité sociale et familiale et un partage égalitaire des charges domestiques qui rend durablement possible pour chacun, homme ou femme, un véritable investissement professionnel.

A partir de ce double constat, nous avons, au sein de l’association, mené des réflexions dans ces deux directions…

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