La diversité contre l’universalisme ?

La diversité, un concept moderne et novateur, marqueur d’un début de XXI siècle qui prend à bras le corps ses scléroses et rigidités mentales ? Voire…

«Démarche volontaire d’une organisation qui vise à recruter et à conserver des employés appartenant à différents groupes sociaux (…) » (Konrad et al., 2006) ou encore « démarche managériale visant à faire évoluer les représentations pour éliminer tout comportement discriminatoire dans l’entreprise et instaurer une culture de la tolérance, qui permette l’inclusion de chacun avec ses apports et ses différences» (Bender, 2007), la diversité est un concept d’origine anglo-saxonne qui met principalement l’accent sur les enjeux économiques pour l’entreprise, ainsi que l’analyse AFMD* (« Le label Diversité, un levier pour la prévention et la lutte contre les discriminations »).

En France, l’Article 1er de la constitution française stipule que : « La France est une République indivisible, laïque, démocratique et sociale. Elle assure l’égalité devant la loi de tous les citoyens sans distinction d’origine, de race ou de religion. Elle respecte toutes les croyances ».

Aussi, comme l’indique Laure Perret (« La diversité des genres contribue-t-elle à la performance de l’entreprise ? ») : « D’une façon générale, la notion de diversité peine à trouver sa légitimité dans le contexte français de l’attachement à une vision uniformatrice et universaliste de l’égalité entre les individus, quels que soient leur sexe, leur religion, leur origine, etc. ». « Il y a un primat de l’unité en France » ajoute Jacques Demorgon (« Les cultures d’entreprises et le management interculturel »).

Catégories contre universalisme ? Individu contre communauté ? Le débat est ancien et va bien au delà du seul cadre de l’entreprise…

De Saint-Paul à Marx, une très rapide histoire de la diversité…

Au début étaient les Grecs… non pas ceux qui défraient aujourd’hui la chronique financière mais les anciens, ceux de la Philosophie et de la République.

Pour ces anciens grecs, le monde était assez simple : d’un côté les grecs, de l’autre les barbares. Ces derniers, à l’époque, ne sont pas nécessairement chevelus, habillés de peaux de bêtes et armés de gourdins : ce ne sont simplement que des… étrangers : le mot « bar-bar » désigne celui qui ne parle pas le grec et s’exprime de manière inintelligible aux grecs.

Arrive la révolution chrétienne avec Saint-Paul : « Il n’y a plus ni Juif ni Grec, ni esclave ni homme libre, ni homme ni femme, nous sommes tous frères dans le Christ » (Epitre aux Galates, Ga 3/28). Alain Badiou dans son « Saint-Paul », y a vu « La fondation de l’universalisme ». Le « geste inouï de Paul », au regard de son temps et de sa double culture (juif et citoyen romain), est effectivement de sortir la vérité de l’Homme de l’emprise communautaire, qu’il s’agisse d’un peuple, d’une cité, d’un Empire, d’un territoire ou d’une classe sociale, en posant les conditions d’une singularité universelle.

Pour Philippe Cibois (« Universalisme »), « Les mots de Saint-Paul semblent à ce point en phase avec les valeurs contemporaines qu’on pourrait voir dans le christianisme l’origine de la « diversité », au sens moderne du terme, qui veut la fin des discriminations supportées en raison du sexe, de l’âge, d’un handicap ou encore d’origines sociales ou ethniques… ». Nietzsche en faisait d’ailleurs reproche au christianisme qui avait selon lui répandu « le poison de la doctrine de l’égalité des droits pour tous » (L’Antéchrist p43).

Le concept de lutte des classes, décrit par Marx dans « Le Capital », revient, à partir d’une interprétation de la réalité sociale de son temps, sur cette vision de l’universalité : pour Marx, il y a polarisation de la société en deux classes rivales : les bourgeois capitalistes et les prolétaires. La singularité de chaque homme, telle que l’avait portée la tradition chrétienne, s’efface donc derrière les déterminismes des classes sociales. « Ce n’est pas la conscience des hommes qui détermine leur existence, c’est au contraire leur existence sociale qui détermine leur conscience » (Marx, Critique de l’Economie politique, 1857). Cette même analyse sera plus tard le terreau intellectuel du féminisme radical, qui interprète comme une véritable lutte de classes les rapports entre hommes et femmes, faisant de chaque homme et de chaque femme des individus d’abord déterminés par leur sexe au sein de rapports dominants-dominées.

Le paradoxe de la « Diversité ».

Le but de ce rappel historico-philosophique n’est pas de prendre parti mais de comprendre que le débat entre catégorisation et singularité est ancien, profond, et qu’il traverse aujourd’hui la question de la « Diversité », notamment en entreprise.

Tous ceux qui, d’une manière ou d’une autre, utilisent cette notion en connaissent le paradoxe : le simple fait d’identifier une catégorie humaine contribue à accentuer la stigmatisation de ceux qu’elle décrit.

On le sait, les stéréotypes stigmatisants sur les hommes et les femmes, comme sur toute catégorie humaine répertoriée par la loi comme pouvant supporter des discriminations (2), ne sont pas nécessairement faux : si nous rions tant aux sketches de Florence Foresti (« j’aime pas les garçons », « l’amour pour les filles »), c’est bien que nous y trouvons une part de vérité. Le danger provient des généralisations déterminées, au sens où Marx l’entend, par la simple appartenance à une catégorie. C’est de là que peuvent naître les discriminations, quand l’individu disparaît derrière un groupe de référence auquel il est rattachable.

Dans l’entreprise, l’impasse du seul raisonnement par catégories.

Ce danger se manifeste de manière très concrète en entreprise, comme dans toutes les organisations. Les femmes moins disponibles que les hommes ? C’est vrai, les statistiques le prouvent. Mais qu’en est-il de cette femme, ici, avec qui je parle ? Quelle est sa situation de famille ? Quelle est la division des tâches dans son couple ? Quels sont ses choix personnels ? Quelle est son organisation ? Si je l’enferme, au sens de Marx, dans la catégorie « Mère de famille », je la stigmatise et, probablement, je la discrimine.

Toujours dans l’entreprise, la notion de « diversité », telle qu’elle est le plus souvent utilisée aujourd’hui en France recouvre un grand nombre de catégories opposables les unes aux autres dont l’accumulation devient rapidement d’un maniement délicat : homme ou femme, handicapé ou valide, senior, origine sociale ou ethnique, orientation sexuelle… aucune de ces diversités n’est exclusive l’une de l’autre. On peut imaginer, si la pratique des quotas devait être généralisée, le casse-tête que serait demain la constitution d’un conseil d’administration non discriminant.

Deux niveaux complémentaires de lutte contre les discriminations

Luc Boyer (« Risques et limites de la Diversité ») indique que « Dans toute bonne formation à la gestion de la diversité, l’objectif est (…) d’aller à la rencontre de l’Autre dans ses différences. Il s’agit, bien plus que de savoir lutter contre les discriminations, d’apprendre à reconnaître l’Autre en chacun pour pouvoir réellement promouvoir ses diversités ». C’est donc à une volonté de prendre en compte l’individu, Autre toujours différent, qu’il appelle de ses vœux.

Dans les organisations (entreprises, administrations, etc.), nous pensons, nous, que la notion de catégorie, et donc de diversité, et celle de singularité, et donc d’universalité, sont complémentaires, en cela qu’elles ne s’adressent pas au même niveau d’action et qu’elles sont toutes deux indispensables.

La lutte contre les discriminations a besoin d’un raisonnement par catégories. Il est nécessaire à la définition des politiques, à la construction des plans d’actions et à la mesure des résultats. Mais dans la relation entre personnes, telle qu’elle est vécue dans toute relation professionnelle, hiérarchique ou non, le respect de la singularité de chacun par chacun est la clef de voûte de la non discrimination. La capacité à prendre en compte la singularité, certes dans un environnement professionnel lui-même générateur de contraintes, est donc à la base une compétence individuelle, professionnelle et managériale, indispensable à la non discrimination. D’où les échecs qui ont pu être enregistrés dans les politiques de diversité : sans un puissant volet formation, dont le cœur est la prise de conscience personnelle de nos tendances naturelles à catégoriser, elles sont toutes, toujours, vouées à l’échec.

De la différence à la singularité : les mots d’Alexandre Jollien.

Alexandre Jollien, philosophe atteint d’athétose (infirmité motrice cérébrale) à sa naissance, interviewé le 10 janvier 2004 par Libération, déclarait : « la première fois où je suis sorti, j’ai voulu savoir à quoi ressemblait une personne normale. Autant vous le dire, aujourd’hui, je cherche encore… ». Il ajoutait : « Je préfère parler de singularité, ce qui est autre chose que la différence (…) la différence est toujours sur un terrain réactif : je suis différent par rapport à un autre. La singularité, elle, n’appelle pas la comparaison. Alors que la différence est subie, la singularité est assumée. Elle n’est pas monolithique, elle est composite, infiniment complexe. Philosophiquement, il serait préférable d’insister davantage sur l’humanité qui nous lie les uns les autres, le handicapé, le Noir… que sur nos différences. Il ne s’agit pas de respecter le handicapé et le Noir parce qu’il est handicapé ou parce qu’il est noir mais parce qu’il s’agit de personnes à part entière avec lesquelles on partage des valeurs communes. »

(1) : AFMD : Association Française des Managers de la Diversité

(2) : Les 18 critères de discrimination sanctionnés par la loi sont : l’origine, le sexe, la situation de famille, la grossesse, l’apparence physique, le patronyme, l’état de santé, le handicap, les caractéristiques génétiques, les mœurs, l’orientation sexuelle, l’âge, les opinions politiques, les activités syndicales, l’appartenance ou la non-appartenance, vraie ou supposée, à une ethnie, une nation, une race ou une religion déterminée. Source: Article 225-1 du Code Pénal

Antoine de Gabrielli est président de l’association Mercredi-c-papa et dirigeant-fondateur de Companieros, membre du Club XXI siècle et de l’Association Française des Managers de la Diversité (AFMD).

degabrielli@mercredi-c-papa.org 

Compte Twitter : @mercredi_c_papa

Managez les compétences, pas les femmes !

En matière de non discrimination, les entreprises sont aujourd’hui soumises à toute une série d’obligations : loi pour l’égalité des droits et des chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées (2005), loi sur l’emploi des seniors (2009), loi sur l’égalité professionnelle (article 99 de la loi du 9 novembre 2010 portant réforme des retraites), loi Copé-Zimmermann pour la représentation des femmes dans les conseils d’administration (janvier 2011)…

Toutefois, nombreux sont ceux qui aimeraient accélérer le mouvement des organisations, toujours trop lent, en démontrant qu’au delà du respect des contraintes légales, les entreprises auraient un intérêt économique à l’adoption de politiques de diversité. Mais, s’il était démontré, d’où proviendrait-il réellement ?

La célèbre étude McKinsey Women Matter 1 réalisée en 2007 a cherché à comprendre si une proportion plus ou moins importante de femmes dans les instances de direction des entreprises pouvait être facteur de performance. McKinsey indique avec prudence que « Les entreprises qui ont une plus forte représentation de femmes dans les fonctions de direction seraient plus performantes ». Le cabinet précise que, sur son échantillon d’étude : « de façon incontestable, ces entreprises ont en moyenne une performance supérieure à leur indice de référence en matière de rentabilité des fonds propres, de résultat opérationnel (EBIT), ou de croissance du cours de bourse ». Mais le cabinet précise ensuite : « Qu’en conclure ? Ces études démontrent de manière statistiquement fiable que les entreprises qui ont une plus grande proportion de femmes dans leurs comités de direction sont aussi celles qui sont les plus performantes. Si elle n’implique pas un lien de cause à effet, cette photographie factuelle de l’existant ne peut que plaider en faveur d’une plus grande mixité ».  La corrélation est donc bien établie, mais pas la causalité.

Dans le Cahier de recherche n°2 de la chaire Management & Diversité de l’Université Paris-Dauphine, intitulé « La diversité, levier de performance… sous condition de management » Maria Giuseppina Bruna et Mathieu Chauvet s’interrogent sur l’impact réel de la diversité sur la performance des organisations. Dans leur introduction, ils notent que « Par delà un certain foisonnement de recherches académiques et parascientifiques sur le lien diversité-performance et la multitude de programmes proactifs de la diversité dans le champ professionnel, aucun consensus quant au lien performance-diversité ne semble se dégager de lui-même ». Dans leur conclusion, les chercheurs indiquent que « en ce qu’elle fait voler en éclat l’homogénéité (de genre, d’âge, de nationalité, d’origine ethnico-culturelle, de condition) de la main-d’œuvre et ce à tous les échelons, (la diversité) peut être un facteur d’accroissement des tensions, des rivalités, voire des conflictualités internes. ». Ils poursuivent en indiquant que « cette recherche conclut que la diversité n’est pas de manière automatique et intrinsèque source de performance pour les organisations. (…) c’est bien la manière de manager la diversité qui peut être source, ou non, de performance pour les entreprises ». Ils terminent en indiquant que « Incitant à dépasser une appréhension purement politique, idéologique, voire morale et juridique, de la problématique de la diversité en entreprise, ce Cahier de Recherche vise donc à démontrer que la diversité est susceptible de constituer, potentiellement et sous condition de management, un levier de performance économique ». Autrement dit, c’est le management qui serait la condition de la performance liée à la diversité et non, en soi, cette dernière.

Les résultats de ces deux études montrent qu’il n’a en fait jamais été véritablement démontré que la diversité serait une cause de performance des organisations, l’étude de Maria Giuseppina Bruna et Mathieu Chauvet venant même éclairer les difficultés que la diversité peut générer au sein d’une organisation. Un certain bon sens vient d’ailleurs corroborer cette perception : si, à un certain niveau, les individus sont habituellement aussi semblables dans une entreprise donnée (formations identiques, même milieux, etc.), c’est bien parce qu’il est généralement considéré qu’une certaine homogénéité facilite le travail collectif. Il faut donc aujourd’hui s’extraire du politiquement correct de cette « diversité-vecteur-de-performance », souvent affirmée mais jamais démontrée et tenter de mettre à jour les véritables causalités de la performance des entreprises engagées dans des politiques de diversité.

Nous pensons que le rôle du management n’est pas de rendre performante une diversité à laquelle contraindrait la loi, mais que c’est l’effort managérial et organisationnel nécessaire à la non discrimination qui force le management à rejoindre l’excellence, ce qui produit les performances additionnelles que mesure l’étude McKinsey.

Pour bien comprendre ce raisonnement, reprenons la suite des causes et des effets.

C’est la loi qui, d’abord, impose la non discrimination. Le législateur, s’appuyant sur des données statistiques nombreuses et cohérentes, a souhaité, très légitimement, mettre un terme aux discriminations objectives dont souffrent un certain nombre de populations liées au handicap, sexe, orientation sexuelle, diversité sociale, âge, etc.

Les organisations, et en particulier les entreprises, se trouvent alors confrontées à des nécessités d’action, sous peine de pénalités potentiellement très lourdes (jusqu’à 1% de la masse salariale dans le cas des discriminations liées au sexe).

Pour améliorer concrètement la situation des groupes discriminés, elles vont d’abord mesurer la réalité des discriminations (rapports de situation comparée, etc.). Elle vont ensuite identifier les fonctionnements managériaux et modalités d’organisation du travail, et plus largement toutes les règles dites et non dites, qui génèrent, le plus souvent à l’insu de tous (cf. « plafond de verre »), les discriminations. Elles chercheront alors, partout où cela est possible, à mettre en œuvre de nouvelles pratiques, qui, tout en maintenant l’efficacité collective, permettront d’offrir à chacun de meilleures conditions d’expression de ses compétences.

Ces pratiques ne pourront toutefois être réservées exclusivement aux groupes discriminés, sauf à recréer de nouvelles discriminations. Elles devront donc par nature être ouvertes à tous les collaborateurs, devenant ainsi, dans le cadre de chaque organisation, universelles. C’est bien ce qu’on observe quand, pour rendre plus aisée l’intégration ou le maintien dans l’emploi de personnes handicapées, certaines facilités (logiciels, aménagements, etc.) trouvent une utilisation beaucoup plus large que la cible initialement visée. De même, une meilleure pratique des fondamentaux du management interpersonnel viendra non seulement faciliter les relations de travail avec des personnes en situation de vulnérabilité, mais aussi avec l’ensemble des collaborateurs. C’est encore le cas quand, par exemple, l’adoption d’horaires de réunions compatibles avec la vie de famille, ou la mise en place de modalités de télétravail, qui visaient d’abord les femmes, rencontrent un vaste public masculin.

Réunies et accompagnées par un travail de prise de conscience des stéréotypes et préjugés qui rendaient jusque là invisibles les barrières posées aux uns et aux autres, ces innovations vont petit à petit constituer un vaste ré-ingeniering managérial et organisationnel, qui va générer la performance additionnelle mesurée par Mc Kinsey. Les « fuites de compétences » vont se tarir, en limitant les démissions liées à une progressive mise à l’écart de certains collaborateurs ; les organisations trop rigides, dépassées, mal-adaptées, sclérosantes, les managements trop conservateurs, vont petit à petit muter au profit de fonctionnements plus souples, permettant d’optimiser l’apport des compétences présentes dans l’entreprise et d’attirer les meilleurs profils du marché, toutes diversités confondues.

Comme l’ont constaté un certain nombre d’entreprises, en France comme ailleurs, ce n’est donc pas, par exemple, la nomination d’un nombre significatif de femmes au comité de direction qui sera la cause d’une amélioration des performances, mais la mise en œuvre de processus managériaux et organisationnels qui, du recrutement jusqu’à l’accès aux plus hauts postes à responsabilités, cesseront de discriminer les femmes. Ainsi les femmes qui ne parvenaient pas, dans le cadre ancien de l’organisation, à durablement valoriser leurs compétences, pourront-elles progressivement investir les sphères de pouvoir intermédiaire, puis finalement, occuper, comme leurs collègues masculins, les plus hautes fonctions dirigeantes.

Ce sont donc les évolutions managériales et organisationnelles rendues indispensables par les obligations légales de non discrimination qui sont les véritables causalités de la performance supplémentaire des organisations.

Lettre ouverte aux candidats à la Présidence de la République française sur l’égalité professionnelle homme-femme.

 Monsieur le futur Président ou Madame la future Présidente,

Depuis le 1er janvier 2012 sont entrées en vigueur les nouvelles dispositions concernant l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes. Contenues dans l’article 99 de la loi portant sur les retraites votée le 9 novembre 2010, elles stipulent notamment qu’un employeur devra payer des pénalités d’un montant maximum de 1% de la masse salariale s’il n’a pas conclu un accord sur l’égalité professionnelle, ou, au minimum établi un plan d’action pour l’égalité entre les hommes et les femmes.

Ces nouvelles obligations constituent une incitation certaine. Toutefois, par nature, s’agissant du sujet de l’égalité homme-femme, elles ne peuvent prétendre supprimer l’ensemble des discriminations en cause, ni changer en profondeur les processus qui les ont générées. La question de l’égalité professionnelle homme-femme passe en effet par de très nombreux canaux, connaît d’innombrables ramifications et s’ancre profondément dans notre culture individuelle et collective : c’est l’exemple même d’un sujet de société.

Tout progrès véritable exige une stratégie d’ensemble qui assure une cohérence aux actions mise en œuvre et engage une chaîne de responsabilités. En effet, que peuvent les responsables d’entreprise contre le présentéisme, si leurs clients exigent une disponibilité de tous les instants, sans nécessité objective ? Les acteurs éducatifs pour orienter les élèves sans préjugé de sexe, si les media reproduisent jour après jour les mêmes stéréotypes ? Les organisations syndicales sur l’organisation du travail si la formation des managers continue à ignorer la question de l’égalité homme-femme ? Les lois sur l’égalité professionnelle si les tâches domestiques au sein des couples restent l’apanage des femmes ?

Parce qu’elle touche à toutes les dimensions de la vie économique et sociale, l’égalité homme-femme constitue tout autant un levier de progrès qu’un réservoir de compétitivité. Aujourd’hui la trop faible diversité des équipes de direction nuit à l’efficacité des organisations ; l’accès limité des femmes aux postes à responsabilités est un gâchis en compétences et génère de lourdes pertes pour la collectivité au regard des investissements consentis en formation initiale ; la représentation insuffisante des femmes dans les filières scientifiques et techniques menace le développement de secteurs économiques créateurs d’emplois ; l’écart habituellement constaté de rémunération entre hommes et femmes contribue à une précarisation des femmes et des familles monoparentales ; la difficulté à articuler vie privée et vie professionnelle altère le bien-être et la stabilité familiale des hommes comme des femmes.

Il y aurait donc un vrai intérêt durant votre présidence, à compléter les récentes dispositions législatives par une approche plus vaste et  plus ouverte, permettant de générer en un seul mouvement une évolution cohérente de l’ensemble des parties prenantes de l’égalité homme-femme.  Pour ce faire, nous pensons que l’organisation d’un « Grenelle de l’Egalité homme-femme » pourrait offrir un cadre adapté à cette ambition. Réunissant entreprises et administrations, acteurs éducatifs et organisations syndicales, associations et media, cette démarche permettrait de créer l’électrochoc nécessaire pour fédérer dans un même temps l’ensemble des parties prenantes et prendre des mesures orientées et cohérentes dans les différentes sphères économiques et sociales.

Pour prioriser et coordonner la mise en œuvre des actions qui seront décidées, il sera évidemment nécessaire de vous appuyer sur une structure ad-hoc : nous pensons qu’un ministère de l’égalité homme-femme répondrait à cette attente.  Cette dénomination indiquerait avec clarté l’objectif de votre politique.

Pour diriger ce ministère vous pourriez choisir de mettre en oeuvre un modèle organisationnel original, annonciateur d’une modernité en rupture avec les modèles  traditionnels : il y aurait pour ce poste non pas un mais deux ministres de rang et fonction identiques, un homme ET une femme. Cette innovation mondiale permettrait d’envoyer plusieurs messages complémentaires au corps social. Le premier est que l’égalité homme-femme est un enjeu majeur de développement et de cohésion sociale ; le second est qu’elle ne concerne pas uniquement les femmes, mais les femmes ET les hommes ; le troisième est que si les femmes ont droit à une vie professionnelle cohérente avec leurs compétences, les hommes, eux, ont aussi droit à une vie familiale et sociale équilibrée ; enfin que les avancées qui seront réalisées ne le seront pas en opposant les uns aux autres, mais au contraire en unissant les efforts de tous, car hommes et femmes y seront solidairement gagnants.

Cette double direction du Ministère de l’égalité homme-femme enverrait un signal fort et constituerait un appel à équilibrer les responsabilités entre hommes et femmes en dépassant des modes de pensée sclérosés.

Monsieur le futur Président ou Madame la future présidente, nous avons, avec modestie mais ambition, essayé de vous éclairer par ces propositions sur une manière d’apporter des avancées décisives face à l’enjeu majeur de l’égalité homme-femme. Nous espérons que votre prochain quinquennat vous donnera l’occasion de vous en inspirer et souhaitons que vos initiatives soient couronnées de succès.

Antoine de Gabrielli est co-fondateur et président de l’association Mercredi-c-papa, dirigeant d’entreprise, membre du Club XXI siècle et de l’Association Française des Managers de la Diversité (AFMD).

Philippe Martin est co-fondateur de l’association Mercredi-c-papa, dirigeant d’entreprise en France et aux Etats-Unis, directeur de la recherche d’un grand groupe français, administrateur du Centre d’Etudes et de Prospective Stratégique (CEPS).

Égalité homme/femme : quelques conseils pour un mariage équilibré

Au départ il y a un constat. L’égalité professionnelle entre hommes et femmes ne peut se faire qu’à deux conditions : une nouvelle organisation du travail qui ouvre hommes et femmes à une égale disponibilité sociale et familiale et un partage égalitaire des charges domestiques qui rend durablement possible pour chacun, homme ou femme, un véritable investissement professionnel.

A partir de ce double constat, nous avons, au sein de l’association, mené des réflexions dans ces deux directions…

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