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L'égalité professionnelle pour les hommes

Sat, 16 Mar 2013 11:41:00 -0400

L'égalité professionnelle pour les hommes:

Découvrez le projet emblématique de Mercredi-c-papa pour...

Sat, 16 Mar 2013 11:16:00 -0400

Découvrez le projet emblématique de Mercredi-c-papa pour impliquer les hommes dans les politiques d’égalité professionnelle.

Avec le soutien d’Orange, Accenture, GDF-SUEZ, Crédit Agricole SA, la CFE-CGC et le Medef.

L'égalité professionnelle, c'est aussi pour les hommes ! - France Info

Sat, 16 Mar 2013 11:12:00 -0400

L'égalité professionnelle, c'est aussi pour les hommes ! - France Info:

Le père n'est pas une mère comme les autres... et réciproquement

Tue, 12 Feb 2013 06:16:00 -0500

Le père n'est pas une mère comme les autres... et réciproquement:

Un passionnant et très documenté article de @koztoujours le blogueur catho contre vents et marées…

Des différences, mais pas tant que ça… Vidéo en anglais, très...

Tue, 12 Feb 2013 05:37:31 -0500

Des différences, mais pas tant que ça…

Vidéo en anglais, très facile à comprendre même si votre niveau de langue correspond au traditionnel “poorly gifted average frenchmen”

Réussir sa vie professionnelle ET sa vie privée : le bénéfice de l'égalité professionnelle, pour les hommes ET les femmes.

Thu, 13 Dec 2012 11:34:45 -0500

Réussir sa vie professionnelle ET sa vie privée : le bénéfice de l'égalité professionnelle, pour les hommes ET les femmes.:

Interview de Mercredi-c-papa dans Terrafémina.

Les hommes veulent réussir leur vie professionnelle ET leur vie privée. Tout réussir ! Comme les femmes. Ou comme les femmes le voudraient pour être exact. C’est le vrai bénéfice, pour les hommes comme pour les femmes, de l’égalité professionnelle.

Egalité Professionnelle : les hommes au coeur des solutions

Tue, 11 Dec 2012 06:35:32 -0500

Egalité Professionnelle : les hommes au coeur des solutions:

A se concentrer sur les femmes, on omet, peut-être volontairement, d’adresser le principal problème : les hommes. Différentes études le montrent, toutes convergentes : ce sont les stéréotypes des hommes et l’organisation du travail qui sont au cœur du problème, bien plus que le manque de confiance des femmes en elles-mêmes. Mais c’est autrement compliqué à résoudre que de traiter la question par une offre de coaching, de mentorat ou de leadership au féminin.

Interview Antoine de Gabrielli par Karen Demaison

Mon, 03 Dec 2012 11:32:17 -0500

Interview Antoine de Gabrielli par Karen Demaison:

La poursuite des progrès en matière d’égalité professionnelle passe indiscutablement par les hommes. Le tout est de savoir comment les y intéresser et ce n’est pas simple : soit les hommes pensent que cette question ne les regarde pas, qu’elle concerne exclusivement les femmes, soit ils la voient comme un risque, pour eux, de perte de pouvoir. La seule solution est de montrer aux hommes l’intérêt qu’ils ont à trouver à l’égalité professionnelle…

RELEVÉ DE DÉCISIONS

Fri, 30 Nov 2012 09:34:00 -0500

RELEVÉ DE DÉCISIONS:

TOUT CHAUD : La synthèse du comité interministériel sur les droits des femmes (CIDF) qui vient de se terminer. Il aborde notamment les domaines suivants : l’éducation, l’égalité prof, le sanitaire, la violence…

Mercredi-c-papa au 20h de France 2

Mon, 19 Nov 2012 08:13:17 -0500

Mercredi-c-papa au 20h de France 2:

Au 20h du 13 novembre, avant-dernier sujet, 38ème minute, “cadre performant, père idéal”: interview d’Antoine de Gabrielli, président de Mercredi-c-papa

Libérez les papas pour faciliter l'égalité homme-femme - Sans préjugés - Société - France Info

Wed, 14 Nov 2012 16:53:00 -0500

Libérez les papas pour faciliter l'égalité homme-femme - Sans préjugés - Société - France Info:

Plafond de verre des femmes et plancher de verre des hommes, l’égalité des femmes fait la liberté des hommes, un système “perdant-perdant”… Retrouvez les grands thèmes de mercredi-c-papa, interviewé dans “Sans Préjugés” sur France Info

“Les hommes non plus ne peuvent pas tout avoir !”

Wed, 19 Sep 2012 04:40:00 -0400

Interview d’Antoine de Gabrielli, Fondateur de Mercredi-c-papa dans le magazine ELLE du 14 septembre :

« L’épanouissement dans le travail ne suffit plus aux hommes, exactement comme la maternité ne comble plus totalement les femmes. L’accès des femmes aux responsabilités passe par la remise en cause de préjugés culturels liés à la conception du rôle de l’homme dans la famille, en tant que “gagne-pain principal”. Nous lançons un programme, en octobre, baptisé “Engage Men”, qui incitera chaque homme à s’engager sur des principes tout simples – “Je n’organise pas de réunion après 18 heures”, “je prends en totalité mon congé paternité”. J’en suis persuadé : l’égalité des femmes, c’est la liberté des hommes. »

> Lire l’article

Superwomen, la grande illusion ?

Wed, 19 Sep 2012 04:27:10 -0400

A lire dans ELLE, la grande enquête :

Peut-on concilier enfants et boulot ? Non, clame Anne-Marie Slaughter, conseillère de Hillary Clinton, qui a démissionné pour s’occuper de ses ados. Sommes-nous toutes condamnées à craquer ? Analyse et témoignages…

La diversité contre l’universalisme ?

Fri, 31 Aug 2012 11:17:00 -0400

La diversité, un concept moderne et novateur, marqueur d’un début de XXI siècle qui prend à bras le corps ses scléroses et rigidités mentales ? Voire…

«Démarche volontaire d’une organisation qui vise à recruter et à conserver des employés appartenant à différents groupes sociaux (…) » (Konrad et al., 2006) ou encore « démarche managériale visant à faire évoluer les représentations pour éliminer tout comportement discriminatoire dans l’entreprise et instaurer une culture de la tolérance, qui permette l’inclusion de chacun avec ses apports et ses différences» (Bender, 2007), la diversité est un concept d’origine anglo-saxonne qui met principalement l’accent sur les enjeux économiques pour l’entreprise, ainsi que l’analyse AFMD* (« Le label Diversité, un levier pour la prévention et la lutte contre les discriminations »).

En France, l’Article 1er de la constitution française stipule que : « La France est une République indivisible, laïque, démocratique et sociale. Elle assure l’égalité devant la loi de tous les citoyens sans distinction d’origine, de race ou de religion. Elle respecte toutes les croyances ».

Aussi, comme l’indique Laure Perret (« La diversité des genres contribue-t-elle à la performance de l’entreprise ? ») : « D’une façon générale, la notion de diversité peine à trouver sa légitimité dans le contexte français de l’attachement à une vision uniformatrice et universaliste de l’égalité entre les individus, quels que soient leur sexe, leur religion, leur origine, etc. ». « Il y a un primat de l’unité en France » ajoute Jacques Demorgon (« Les cultures d’entreprises et le management interculturel »).

Catégories contre universalisme ? Individu contre communauté ? Le débat est ancien et va bien au delà du seul cadre de l’entreprise…

De Saint-Paul à Marx, une très rapide histoire de la diversité…

Au début étaient les Grecs… non pas ceux qui défraient aujourd’hui la chronique financière mais les anciens, ceux de la Philosophie et de la République.

Pour ces anciens grecs, le monde était assez simple : d’un côté les grecs, de l’autre les barbares. Ces derniers, à l’époque, ne sont pas nécessairement chevelus, habillés de peaux de bêtes et armés de gourdins : ce ne sont simplement que des… étrangers : le mot « bar-bar » désigne celui qui ne parle pas le grec et s’exprime de manière inintelligible aux grecs.

Arrive la révolution chrétienne avec Saint-Paul : « Il n’y a plus ni Juif ni Grec, ni esclave ni homme libre, ni homme ni femme, nous sommes tous frères dans le Christ » (Epitre aux Galates, Ga 3/28). Alain Badiou dans son « Saint-Paul », y a vu « La fondation de l’universalisme ». Le « geste inouï de Paul », au regard de son temps et de sa double culture (juif et citoyen romain), est effectivement de sortir la vérité de l’Homme de l’emprise communautaire, qu’il s’agisse d’un peuple, d’une cité, d’un Empire, d’un territoire ou d’une classe sociale, en posant les conditions d’une singularité universelle.

Pour Philippe Cibois (« Universalisme »), « Les mots de Saint-Paul semblent à ce point en phase avec les valeurs contemporaines qu’on pourrait voir dans le christianisme l’origine de la « diversité », au sens moderne du terme, qui veut la fin des discriminations supportées en raison du sexe, de l’âge, d’un handicap ou encore d’origines sociales ou ethniques… ». Nietzsche en faisait d’ailleurs reproche au christianisme qui avait selon lui répandu « le poison de la doctrine de l’égalité des droits pour tous » (L’Antéchrist p43).

Le concept de lutte des classes, décrit par Marx dans « Le Capital », revient, à partir d’une interprétation de la réalité sociale de son temps, sur cette vision de l’universalité : pour Marx, il y a polarisation de la société en deux classes rivales : les bourgeois capitalistes et les prolétaires. La singularité de chaque homme, telle que l’avait portée la tradition chrétienne, s’efface donc derrière les déterminismes des classes sociales. « Ce n’est pas la conscience des hommes qui détermine leur existence, c’est au contraire leur existence sociale qui détermine leur conscience » (Marx, Critique de l’Economie politique, 1857). Cette même analyse sera plus tard le terreau intellectuel du féminisme radical, qui interprète comme une véritable lutte de classes les rapports entre hommes et femmes, faisant de chaque homme et de chaque femme des individus d’abord déterminés par leur sexe au sein de rapports dominants-dominées.

Le paradoxe de la « Diversité ».

Le but de ce rappel historico-philosophique n’est pas de prendre parti mais de comprendre que le débat entre catégorisation et singularité est ancien, profond, et qu’il traverse aujourd’hui la question de la « Diversité », notamment en entreprise.

Tous ceux qui, d’une manière ou d’une autre, utilisent cette notion en connaissent le paradoxe : le simple fait d’identifier une catégorie humaine contribue à accentuer la stigmatisation de ceux qu’elle décrit.

On le sait, les stéréotypes stigmatisants sur les hommes et les femmes, comme sur toute catégorie humaine répertoriée par la loi comme pouvant supporter des discriminations (2), ne sont pas nécessairement faux : si nous rions tant aux sketches de Florence Foresti (« j’aime pas les garçons », « l’amour pour les filles »), c’est bien que nous y trouvons une part de vérité. Le danger provient des généralisations déterminées, au sens où Marx l’entend, par la simple appartenance à une catégorie. C’est de là que peuvent naître les discriminations, quand l’individu disparaît derrière un groupe de référence auquel il est rattachable.

Dans l’entreprise, l’impasse du seul raisonnement par catégories.

Ce danger se manifeste de manière très concrète en entreprise, comme dans toutes les organisations. Les femmes moins disponibles que les hommes ? C’est vrai, les statistiques le prouvent. Mais qu’en est-il de cette femme, ici, avec qui je parle ? Quelle est sa situation de famille ? Quelle est la division des tâches dans son couple ? Quels sont ses choix personnels ? Quelle est son organisation ? Si je l’enferme, au sens de Marx, dans la catégorie « Mère de famille », je la stigmatise et, probablement, je la discrimine.

Toujours dans l’entreprise, la notion de « diversité », telle qu’elle est le plus souvent utilisée aujourd’hui en France recouvre un grand nombre de catégories opposables les unes aux autres dont l’accumulation devient rapidement d’un maniement délicat : homme ou femme, handicapé ou valide, senior, origine sociale ou ethnique, orientation sexuelle… aucune de ces diversités n’est exclusive l’une de l’autre. On peut imaginer, si la pratique des quotas devait être généralisée, le casse-tête que serait demain la constitution d’un conseil d’administration non discriminant.

Deux niveaux complémentaires de lutte contre les discriminations

Luc Boyer (« Risques et limites de la Diversité ») indique que « Dans toute bonne formation à la gestion de la diversité, l’objectif est (…) d’aller à la rencontre de l’Autre dans ses différences. Il s’agit, bien plus que de savoir lutter contre les discriminations, d’apprendre à reconnaître l’Autre en chacun pour pouvoir réellement promouvoir ses diversités ». C’est donc à une volonté de prendre en compte l’individu, Autre toujours différent, qu’il appelle de ses vœux.

Dans les organisations (entreprises, administrations, etc.), nous pensons, nous, que la notion de catégorie, et donc de diversité, et celle de singularité, et donc d’universalité, sont complémentaires, en cela qu’elles ne s’adressent pas au même niveau d’action et qu’elles sont toutes deux indispensables.

La lutte contre les discriminations a besoin d’un raisonnement par catégories. Il est nécessaire à la définition des politiques, à la construction des plans d’actions et à la mesure des résultats. Mais dans la relation entre personnes, telle qu’elle est vécue dans toute relation professionnelle, hiérarchique ou non, le respect de la singularité de chacun par chacun est la clef de voûte de la non discrimination. La capacité à prendre en compte la singularité, certes dans un environnement professionnel lui-même générateur de contraintes, est donc à la base une compétence individuelle, professionnelle et managériale, indispensable à la non discrimination. D’où les échecs qui ont pu être enregistrés dans les politiques de diversité : sans un puissant volet formation, dont le cœur est la prise de conscience personnelle de nos tendances naturelles à catégoriser, elles sont toutes, toujours, vouées à l’échec.

De la différence à la singularité : les mots d’Alexandre Jollien.

Alexandre Jollien, philosophe atteint d’athétose (infirmité motrice cérébrale) à sa naissance, interviewé le 10 janvier 2004 par Libération, déclarait : « la première fois où je suis sorti, j’ai voulu savoir à quoi ressemblait une personne normale. Autant vous le dire, aujourd’hui, je cherche encore… ». Il ajoutait : « Je préfère parler de singularité, ce qui est autre chose que la différence (…) la différence est toujours sur un terrain réactif : je suis différent par rapport à un autre. La singularité, elle, n’appelle pas la comparaison. Alors que la différence est subie, la singularité est assumée. Elle n’est pas monolithique, elle est composite, infiniment complexe. Philosophiquement, il serait préférable d’insister davantage sur l’humanité qui nous lie les uns les autres, le handicapé, le Noir… que sur nos différences. Il ne s’agit pas de respecter le handicapé et le Noir parce qu’il est handicapé ou parce qu’il est noir mais parce qu’il s’agit de personnes à part entière avec lesquelles on partage des valeurs communes. »

(1) : AFMD : Association Française des Managers de la Diversité

(2) : Les 18 critères de discrimination sanctionnés par la loi sont : l’origine, le sexe, la situation de famille, la grossesse, l’apparence physique, le patronyme, l’état de santé, le handicap, les caractéristiques génétiques, les mœurs, l’orientation sexuelle, l’âge, les opinions politiques, les activités syndicales, l’appartenance ou la non-appartenance, vraie ou supposée, à une ethnie, une nation, une race ou une religion déterminée. Source: Article 225-1 du Code Pénal

Antoine de Gabrielli est président de l’association Mercredi-c-papa et dirigeant-fondateur de Companieros, membre du Club XXI siècle et de l’Association Française des Managers de la Diversité (AFMD).

degabrielli@mercredi-c-papa.org

Compte Twitter : @mercredi_c_papa

Charting gender’s “incomplete revolution”

Fri, 20 Jul 2012 14:27:00 -0400

> Lire l’article de Jacqueline Scott sur”Research New” : http://www.cam.ac.uk/research/news/charting-genders-incomplete-revolution/

“Many organisations make decisions which challenge or reinforce traditional ideas about what men and women can or cannot do. If these decisions are not joined up, it can limit real gender equality overall.”

Le piège du "tout avoir"

Thu, 05 Jul 2012 09:21:00 -0400

“Beaucoup de femmes, et d’hommes, essaient désespérément de mener de front travail et famille dans des contextes professionnels d’un autre temps… voire pires qu’avant avec l’accélération des rythmes. Les couples dans lesquels les deux mènent une carrière sont la norme depuis une génération mais le monde du travail n’évolue que trop lentement pour s’ajuster à cette nouvelle norme. Les générations X et Y se trouvent au milieu du gué, attendant un changement alors que les entreprises espèrent que le « problème des femmes » disparaîtra de lui-même.”

Lire l’article de Margaret Milan sur”Les nouvelles News” : Le piège du « tout avoir »

Les trois dangers du sexisme bienveillant.

Fri, 22 Jun 2012 05:11:00 -0400

Le « sexisme bienveillant » regroupe les bonnes intentions ou démarches généreuses qui, voulant lutter contre le sexisme, peuvent produire, à l’opposé de l’effet recherché, un autre sexisme, certes moins primaire que celui combattu, mais tout aussi réel et parfois plus pernicieux que le sexisme traditionnel.

Le sexisme bienveillant s’exprime habituellement sous trois formes complémentaires. La première consiste à valoriser les compétences professionnelles vues comme spécifiquement féminines, ce qui peut conduire à réserver aux femmes une certaine typologie de postes ou de professions. La seconde s’articule autour du concept de leadership au féminin, ce qui peut générer des contre-stéréotypes normatifs, avec pour conséquence une autocensure féminine. La troisième consiste à vouloir mieux accompagner l’accès des femmes aux postes de pouvoir, ce qui peut contribuer à leur attribuer la responsabilité des discriminations subies dans le cadre du travail.

La valorisation des compétences vues comme spécifiquement féminines est souvent un argument pour développer la mixité au sein des équipes. Selon cette approche, les femmes sont dites plus sensibles, ouvertes à l’humain, intuitives, attentives au développement des autres, honnêtes, fiables… Si on n’y prend garde, cela conduira à privilégier les profils féminins chaque fois qu’ils correspondront aux stéréotypes attachés à certains métiers : il en va ainsi, par exemple, de la communication ou des ressources humaines, mais aussi, plus largement, de l’univers des professions sociales, familiales et de santé, ainsi que des postes d’exécution ou d’assistanat (1). Les femmes elles-mêmes, au nom des mêmes stéréotypes, pourront choisir de préférence les professions vues comme plus « féminines ». Ce double mouvement contribue sans le vouloir à une spécialisation sexuée des professions et tend à éloigner les femmes des postes considérés comme les plus stratégiques au sein des organisations. Il verrouille paradoxalement une répartition inégalitaire du travail entre hommes et femmes, réservant aux hommes métiers prestigieux, hautes responsabilités et hauts revenus.

La notion de « Leadership au féminin » recèle elle-aussi certains risques. Elle veut au départ éclairer l’intérêt dans l’exercice du leadership de compétences dites « féminines » (ouverture, capacité à coopérer, intuition, etc.) tout en aidant les femmes à assumer des comportements traditionnellement vus comme plus masculins. Elle doit être comprise comme une nouvelle exigence de leadership, nécessitant la mobilisation par les hommes comme par les femmes de compétences plus diversifiées, plus complètes. Toutefois, l’injonction de « leadership au féminin » peut constituer un contre-stéréotype enfermant pour toutes les femmes qui ne sentent pas capables d’assumer le challenge de cette double culture, ce qui peut aboutir à une nouvelle forme d’autocensure.

L’accompagnement des femmes (coaching) pour les aider à mieux intégrer les modes d’accès au pouvoir est aujourd’hui assez répandu. Là encore l’intention initiale est parfaitement respectable : bénéficiant en général d’un temps limité pour constituer et entretenir leur réseau, souvent moins assertives que leurs collègues masculins, moins à l’aise aussi dans l’expression publique de leur ambition, les femmes peuvent passer à côté d’intéressantes opportunités professionnelles. Les accompagner dans l’acquisition de certains comportements facilitateurs est donc logique. Toutefois, cela peut aussi installer l’idée d’une difficulté des femmes à être, sans aide extérieure, compétitives vis à vis de leurs collègues masculins. Cela peut même aller jusqu’à leur faire porter la responsabilité des discriminations qu’elles subissent, ce qui évitera de questionner les pratiques managériales et l’organisation du travail, pourtant principales responsables, et de très loin, des inégalités professionnelles entre hommes et femmes.

Là est toute la complexité souvent paradoxale de la lutte contre le sexisme dans le monde du travail : des compétences plus diversifiées sont aujourd’hui attendues de tous les managers, hommes comme femmes, et non seulement des femmes. A vouloir attribuer aux femmes des compétences sexuées, on prendra toujours le risque d’un nouveau sexisme, certes bienveillant mais tout aussi stigmatisant.

On le voit à travers ces trois exemples, en matière de sexisme comme dans d’autres univers, l’enfer peut être pavé de bonnes et généreuses intentions…

(1) Cf. 24 mai 2012 – Etude IMS-Entreprendre pour la Cité « Stéréotypes et Genre»

Antoine de Gabrielli, fondateur de Companieros et président de l’association Mercredi-c-papa. degabrielli@companieros.com

Moi, homme engagé en faveur de l'égalité professionnelle entre hommes et femmes, je...

Wed, 30 May 2012 06:19:00 -0400

3 engagements personnels :

Je m’informerai sur la question de l’égalité professionnelle, notamment en dialoguant avec des femmes actives.
Je questionnerai mes propres stéréotypes sexistes sur les femmes.
Je réfléchirai aux stéréotypes sexistes que je subis en tant qu’homme.

3 engagements dans le cadre de mon travail et en fonction de mes responsabilités :

Je m’engagerai pour l’égalité salariale entre les femmes et les hommes.
Je veillerai à respecter la singularité de chaque personne, indépendamment de son sexe.
Je rechercherai les modalités organisationnelles pouvant faciliter l’articulation entre vie privée et vie professionnelle.

3 engagements de couple :

Je m’imposerai plus d’équité dans la répartition des taches domestiques et des obligations liées à mes enfants.
Je gérerai mes horaires et contraintes de disponibilités au regard des impératifs professionnels de mon conjoint.
Je prendrai en compte les enjeux professionnels de mon conjoint pour éclairer mes propres choix professionnels.

Ces 9 engagements constitue la Charte d’Engagement que signent tous les hommes membres de l’association Mercredi-c-papa.

Discriminations : le faux-ami de la complémentarité

Wed, 09 May 2012 04:42:00 -0400

Fondée sur une approche différentialiste, la mise en valeur de la complémentarité entre hommes et femmes au sein des organisations n’est pas sans risque: cette argumentation peut en effet contribuer, de manière assez perverse, à accentuer les stéréotypes et préjugés qu’elle souhaite combattre, à l’opposé de l’effet recherché. En cela, nous pensons qu’elle constitue une fausse bonne idée, biaise le débat, et qu’enfin fait entrer par la fenêtre ce qu’on avait fait sortir par la porte.

A titre d’exemple, on peut lire ici ou là que : « La femme a un très beau potentiel relationnel, elle est plutôt dans la conviction que dans « l’imposition ». Le leadership au féminin s’inscrit davantage dans l’humain et l’équilibre. C’est la complémentarité qui permettra l’efficacité dans les entreprises. » (1). Ou encore : « La femme veut aller de l’avant, est plus habitée, plus passionnée, moins cynique et est capable d’obtenir une forte adhésion… Ce n’est pas un animal politique à sang froid, comme l’homme. Elle est beaucoup plus concrète, portée sur les résultats. Elle est fidèle, loyale et intègre envers l’entreprise, contribue à faire grandir les leaders… » (2). Avouons-le : la puissance des stéréotypes sur les hommes et les femmes, profondément inscrits dans notre culture, font que ces propos n’étonnent que rarement et apparaissent le plus souvent comme de louables tentatives d’ouvrir une plus grande place aux femmes dans les organisations.

Pourtant, à vanter la sensibilité des femmes et leur plus grande attention aux autres (« potentiel relationnel, moins cynique »), ou leur compétences d’exécution (« concrète, fidèle, loyale et intègre »), on pourra contribuer, sans le vouloir, à justifier leur concentration dans les services de communication et de relations humaines. Ou dans des postes subalternes. Ou encore à expliquer leur rareté au sein des directions opérationnelles, financières, de la stratégie ou du produit et plus généralement aux postes à hautes responsabilités et forte image. La notion de complémentarité, en voulant reconnaître aux femmes des qualités professionnelles spécifiques, aboutit souvent à un nouveau sexisme, qui, s’il est généralement bienveillant comme le note Brigitte Grésy (3), n’en est pas moins encore et toujours un sexisme, certes moins visible, mais plus subtil et donc peut-être plus dangereux que celui qu’il souhait abolir.

L’ambivalence de cette notion de complémentarité peut aussi se rencontrer dans la promotion d’autres diversités, comme par exemple la diversité sociale ou des origines. Dans ce domaine, on peut en effet facilement adopter, sans y prendre garde, un discours qui tangente la condescendance sociale ou le racisme. De la même manière, en cherchant à valoriser l’apport des seniors, nous pouvons aboutir à ne leur réserver que des emplois de transmission, ou d’accompagnement, les écartant sans le vouloir de postes à fortes dynamiques personnelles. I.e. pour le handicap, l’orientation sexuelle, etc.

Ce rapide tour d’horizon de la complémentarité montre qu’aborder la diversité en valorisant les comportements spécifiques attribués à une catégorie de personnes est un terrain glissant, notamment en matière d’égalité professionnelle homme-femme.

Nous pensons que si la diversité est un bien en soi, par le brassage de cultures, d’expériences et de perceptions qu’elle amène, l’argument de la complémentarité entre catégories de personnes peut au contraire être contre-productif, car il stigmatise les comportements et enferme les individus dans les représentations. En souhaitant lutter contre les discriminations, il peut renforcer les stéréotypes et les préjugés. Il s’oppose à la prise en compte de la singularité de chacun, sur laquelle s’appuie toute véritable lutte contre les discriminations. Il fait fi des compétences, qui fondent d’abord et avant tout l’appartenance à une organisation. Il ne contribue pas à rendre les entreprises plus efficaces, mais reproduit, en les déplaçant sans les modifier fondamentalement, les barrières sexistes à un égal accès des femmes et des hommes aux responsabilités.

Anne Lauvergeon ne dit pas autre chose quand elle déclare au Figaro Magazine que « Il n’y a pas, selon moi, de façon typiquement féminine ou masculine de conduire une société. Chacun donne le meilleur de soi pour atteindre ses objectifs. ».

Nous pensons préférable de se concentrer sur la notion de « lutte contre les discriminations », plus concrète et opérationnelle. Pour lutter contre les discriminations, nous n’avons pas besoin de la notion de complémentarité. La lutte contre les discriminations s’appuie sur la loi, et sur le bénéfice qu’une organisation retire à éliminer les barrières à l’expression des compétences. En somme, elle demande à supprimer tous les plafonds de verre, pour toutes les personnes dont les compétences ne sont pas reconnues en raison de leur origine, de leur sexe, de leur situation de famille, de leur grossesse, de leur apparence physique, de leur patronyme, de leur état de santé, de leur handicap, de leurs caractéristiques génétiques, de leurs mœurs, de leur orientation sexuelle, de leur âge, de leurs opinions politiques, de leurs activités syndicales, de leur appartenance ou de leur non-appartenance, vraie ou supposée, à une ethnie, une nation, une race ou une religion déterminée.

(1) Alix de Saint Denis, interview Les Echos « Femmes et hommes leaders, une complémentarité durable pour les entreprises » 20/02/12

(2) Helena Foures, Interview Les Echos « Le leadership féminin est une richesse pour l’entreprise » 13/12/2010

(3) Brigitte Grésy, « Petit traité contre le sexisme ordinaire », Albin Michel

Managez les compétences, pas les femmes !

Fri, 06 Apr 2012 10:40:00 -0400

En matière de non discrimination, les entreprises sont aujourd’hui soumises à toute une série d’obligations : loi pour l’égalité des droits et des chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées (2005), loi sur l’emploi des seniors (2009), loi sur l’égalité professionnelle (article 99 de la loi du 9 novembre 2010 portant réforme des retraites), loi Copé-Zimmermann pour la représentation des femmes dans les conseils d’administration (janvier 2011)…

Toutefois, nombreux sont ceux qui aimeraient accélérer le mouvement des organisations, toujours trop lent, en démontrant qu’au delà du respect des contraintes légales, les entreprises auraient un intérêt économique à l’adoption de politiques de diversité. Mais, s’il était démontré, d’où proviendrait-il réellement ?

La célèbre étude McKinsey Women Matter 1 réalisée en 2007 a cherché à comprendre si une proportion plus ou moins importante de femmes dans les instances de direction des entreprises pouvait être facteur de performance. McKinsey indique avec prudence que « Les entreprises qui ont une plus forte représentation de femmes dans les fonctions de direction seraient plus performantes ». Le cabinet précise que, sur son échantillon d’étude : « de façon incontestable, ces entreprises ont en moyenne une performance supérieure à leur indice de référence en matière de rentabilité des fonds propres, de résultat opérationnel (EBIT), ou de croissance du cours de bourse ». Mais le cabinet précise ensuite : « Qu’en conclure ? Ces études démontrent de manière statistiquement fiable que les entreprises qui ont une plus grande proportion de femmes dans leurs comités de direction sont aussi celles qui sont les plus performantes. Si elle n’implique pas un lien de cause à effet, cette photographie factuelle de l’existant ne peut que plaider en faveur d’une plus grande mixité ». La corrélation est donc bien établie, mais pas la causalité.

Dans le Cahier de recherche n°2 de la chaire Management & Diversité de l’Université Paris-Dauphine, intitulé « La diversité, levier de performance… sous condition de management » Maria Giuseppina Bruna et Mathieu Chauvet s’interrogent sur l’impact réel de la diversité sur la performance des organisations. Dans leur introduction, ils notent que « Par delà un certain foisonnement de recherches académiques et parascientifiques sur le lien diversité-performance et la multitude de programmes proactifs de la diversité dans le champ professionnel, aucun consensus quant au lien performance-diversité ne semble se dégager de lui-même ». Dans leur conclusion, les chercheurs indiquent que « en ce qu’elle fait voler en éclat l’homogénéité (de genre, d’âge, de nationalité, d’origine ethnico-culturelle, de condition) de la main-d’œuvre et ce à tous les échelons, (la diversité) peut être un facteur d’accroissement des tensions, des rivalités, voire des conflictualités internes. ». Ils poursuivent en indiquant que « cette recherche conclut que la diversité n’est pas de manière automatique et intrinsèque source de performance pour les organisations. (…) c’est bien la manière de manager la diversité qui peut être source, ou non, de performance pour les entreprises ». Ils terminent en indiquant que « Incitant à dépasser une appréhension purement politique, idéologique, voire morale et juridique, de la problématique de la diversité en entreprise, ce Cahier de Recherche vise donc à démontrer que la diversité est susceptible de constituer, potentiellement et sous condition de management, un levier de performance économique ». Autrement dit, c’est le management qui serait la condition de la performance liée à la diversité et non, en soi, cette dernière.

Les résultats de ces deux études montrent qu’il n’a en fait jamais été véritablement démontré que la diversité serait une cause de performance des organisations, l’étude de Maria Giuseppina Bruna et Mathieu Chauvet venant même éclairer les difficultés que la diversité peut générer au sein d’une organisation. Un certain bon sens vient d’ailleurs corroborer cette perception : si, à un certain niveau, les individus sont habituellement aussi semblables dans une entreprise donnée (formations identiques, même milieux, etc.), c’est bien parce qu’il est généralement considéré qu’une certaine homogénéité facilite le travail collectif. Il faut donc aujourd’hui s’extraire du politiquement correct de cette « diversité-vecteur-de-performance », souvent affirmée mais jamais démontrée et tenter de mettre à jour les véritables causalités de la performance des entreprises engagées dans des politiques de diversité.

Nous pensons que le rôle du management n’est pas de rendre performante une diversité à laquelle contraindrait la loi, mais que c’est l’effort managérial et organisationnel nécessaire à la non discrimination qui force le management à rejoindre l’excellence, ce qui produit les performances additionnelles que mesure l’étude McKinsey.

Pour bien comprendre ce raisonnement, reprenons la suite des causes et des effets.

C’est la loi qui, d’abord, impose la non discrimination. Le législateur, s’appuyant sur des données statistiques nombreuses et cohérentes, a souhaité, très légitimement, mettre un terme aux discriminations objectives dont souffrent un certain nombre de populations liées au handicap, sexe, orientation sexuelle, diversité sociale, âge, etc.

Les organisations, et en particulier les entreprises, se trouvent alors confrontées à des nécessités d’action, sous peine de pénalités potentiellement très lourdes (jusqu’à 1% de la masse salariale dans le cas des discriminations liées au sexe).

Pour améliorer concrètement la situation des groupes discriminés, elles vont d’abord mesurer la réalité des discriminations (rapports de situation comparée, etc.). Elle vont ensuite identifier les fonctionnements managériaux et modalités d’organisation du travail, et plus largement toutes les règles dites et non dites, qui génèrent, le plus souvent à l’insu de tous (cf. « plafond de verre »), les discriminations. Elles chercheront alors, partout où cela est possible, à mettre en œuvre de nouvelles pratiques, qui, tout en maintenant l’efficacité collective, permettront d’offrir à chacun de meilleures conditions d’expression de ses compétences.

Ces pratiques ne pourront toutefois être réservées exclusivement aux groupes discriminés, sauf à recréer de nouvelles discriminations. Elles devront donc par nature être ouvertes à tous les collaborateurs, devenant ainsi, dans le cadre de chaque organisation, universelles. C’est bien ce qu’on observe quand, pour rendre plus aisée l’intégration ou le maintien dans l’emploi de personnes handicapées, certaines facilités (logiciels, aménagements, etc.) trouvent une utilisation beaucoup plus large que la cible initialement visée. De même, une meilleure pratique des fondamentaux du management interpersonnel viendra non seulement faciliter les relations de travail avec des personnes en situation de vulnérabilité, mais aussi avec l’ensemble des collaborateurs. C’est encore le cas quand, par exemple, l’adoption d’horaires de réunions compatibles avec la vie de famille, ou la mise en place de modalités de télétravail, qui visaient d’abord les femmes, rencontrent un vaste public masculin.

Réunies et accompagnées par un travail de prise de conscience des stéréotypes et préjugés qui rendaient jusque là invisibles les barrières posées aux uns et aux autres, ces innovations vont petit à petit constituer un vaste ré-ingeniering managérial et organisationnel, qui va générer la performance additionnelle mesurée par Mc Kinsey. Les « fuites de compétences » vont se tarir, en limitant les démissions liées à une progressive mise à l’écart de certains collaborateurs ; les organisations trop rigides, dépassées, mal-adaptées, sclérosantes, les managements trop conservateurs, vont petit à petit muter au profit de fonctionnements plus souples, permettant d’optimiser l’apport des compétences présentes dans l’entreprise et d’attirer les meilleurs profils du marché, toutes diversités confondues.

Comme l’ont constaté un certain nombre d’entreprises, en France comme ailleurs, ce n’est donc pas, par exemple, la nomination d’un nombre significatif de femmes au comité de direction qui sera la cause d’une amélioration des performances, mais la mise en œuvre de processus managériaux et organisationnels qui, du recrutement jusqu’à l’accès aux plus hauts postes à responsabilités, cesseront de discriminer les femmes. Ainsi les femmes qui ne parvenaient pas, dans le cadre ancien de l’organisation, à durablement valoriser leurs compétences, pourront-elles progressivement investir les sphères de pouvoir intermédiaire, puis finalement, occuper, comme leurs collègues masculins, les plus hautes fonctions dirigeantes.

Ce sont donc les évolutions managériales et organisationnelles rendues indispensables par les obligations légales de non discrimination qui sont les véritables causalités de la performance supplémentaire des organisations.