Moi, homme engagé en faveur de l’égalité professionnelle entre hommes et femmes, je…

3 engagements personnels :

1. Je m’informerai sur la question de l’égalité professionnelle, notamment en dialoguant avec des femmes actives.
2. Je questionnerai mes propres stéréotypes sexistes sur les femmes.
3. Je réfléchirai aux stéréotypes sexistes que je subis en tant qu’homme.
   

3 engagements dans le cadre de mon travail et en fonction de mes responsabilités :

1. Je m’engagerai pour l’égalité salariale entre les femmes et les hommes.
2. Je veillerai à respecter la singularité de chaque personne, indépendamment de son sexe.
3. Je rechercherai les modalités organisationnelles pouvant faciliter l’articulation entre vie privée et vie professionnelle.
   

3 engagements de couple :

1. Je m’imposerai plus d’équité dans la répartition des taches domestiques et des obligations liées à mes enfants.
2. Je gérerai mes horaires et contraintes de disponibilités au regard des impératifs professionnels de mon conjoint.
3. Je prendrai en compte les enjeux professionnels de mon conjoint pour éclairer mes propres choix professionnels.
   

Ces 9 engagements constitue la Charte d’Engagement que signent tous les hommes membres de l’association Mercredi-c-papa.

Discriminations : le faux-ami de la complémentarité

Fondée sur une approche différentialiste, la mise en valeur de la complémentarité entre hommes et femmes au sein des organisations n’est pas sans risque: cette argumentation peut en effet contribuer, de manière assez perverse, à accentuer les stéréotypes et préjugés qu’elle souhaite combattre, à l’opposé de l’effet recherché.  En cela, nous pensons qu’elle constitue une fausse bonne idée, biaise le débat, et qu’enfin fait entrer par la fenêtre ce qu’on avait fait sortir par la porte.

A titre d’exemple, on peut lire ici ou là que : « La femme a un très beau potentiel relationnel, elle est plutôt dans la conviction que dans «  l’imposition ». Le leadership au féminin s’inscrit davantage dans l’humain et l’équilibre. C’est la complémentarité qui permettra l’efficacité dans les entreprises. » (1). Ou encore : « La femme veut aller de l’avant, est plus habitée, plus passionnée, moins cynique et est capable d’obtenir une forte adhésion… Ce n’est pas un animal politique à sang froid, comme l’homme. Elle est beaucoup plus concrète, portée sur les résultats. Elle est fidèle, loyale et intègre envers l’entreprise, contribue à faire grandir les leaders… »  (2). Avouons-le : la puissance des stéréotypes sur les hommes et les femmes, profondément inscrits dans notre culture, font que ces propos n’étonnent que rarement et apparaissent le plus souvent comme de louables tentatives d’ouvrir une plus grande place aux femmes dans les organisations.

Pourtant, à vanter la sensibilité des femmes et leur plus grande attention aux autres (« potentiel relationnel, moins cynique »), ou leur compétences d’exécution (« concrète, fidèle, loyale et intègre »), on pourra contribuer, sans le vouloir, à justifier leur concentration dans les services de communication et de relations humaines. Ou dans des postes subalternes. Ou encore à expliquer leur rareté au sein des directions opérationnelles, financières, de la stratégie ou du produit et plus généralement aux postes à hautes responsabilités et forte image. La notion de complémentarité, en voulant reconnaître aux femmes des qualités professionnelles spécifiques, aboutit souvent à un nouveau sexisme, qui, s’il est généralement bienveillant comme le note Brigitte Grésy (3), n’en est pas moins encore et toujours un sexisme, certes moins visible, mais plus subtil et donc peut-être plus dangereux que celui qu’il souhait abolir.

L’ambivalence de cette notion de complémentarité peut aussi se rencontrer dans la promotion d’autres diversités, comme par exemple la diversité sociale ou des origines. Dans ce domaine, on peut en effet facilement adopter, sans y prendre garde, un discours qui tangente la condescendance sociale ou le racisme. De la même manière, en cherchant à valoriser l’apport des seniors, nous pouvons aboutir à ne leur réserver que des emplois de transmission, ou d’accompagnement, les écartant sans le vouloir de postes à fortes dynamiques personnelles. I.e. pour le handicap, l’orientation sexuelle, etc.

 Ce rapide tour d’horizon de la complémentarité montre qu’aborder la diversité en valorisant les comportements spécifiques attribués à une catégorie de personnes est un terrain glissant, notamment en matière d’égalité professionnelle homme-femme.

Nous pensons que si la diversité est un bien en soi, par le brassage de cultures, d’expériences et de perceptions qu’elle amène, l’argument de la complémentarité entre catégories de personnes peut au contraire être contre-productif, car il stigmatise les comportements et enferme les individus dans les représentations. En souhaitant lutter contre les discriminations, il peut renforcer les stéréotypes et les préjugés. Il s’oppose à la prise en compte de la singularité de chacun, sur laquelle s’appuie toute véritable lutte contre les discriminations. Il fait fi des compétences, qui fondent d’abord et avant tout l’appartenance à une organisation. Il ne contribue pas à rendre les entreprises plus efficaces, mais reproduit, en les déplaçant sans les modifier fondamentalement, les barrières sexistes à un égal accès des femmes et des hommes aux responsabilités.

Anne Lauvergeon ne dit pas autre chose quand elle déclare au Figaro Magazine que « Il n’y a pas, selon moi, de façon typiquement féminine ou masculine de conduire une société. Chacun donne le meilleur de soi pour atteindre ses objectifs. ».

Nous pensons préférable de se concentrer sur la notion de « lutte contre les discriminations », plus concrète et opérationnelle. Pour lutter contre les discriminations, nous n’avons pas besoin de la notion de complémentarité. La lutte contre les discriminations s’appuie sur la loi, et sur le bénéfice qu’une organisation retire à éliminer les barrières à l’expression des compétences. En somme, elle demande à supprimer tous les plafonds de verre, pour toutes les personnes dont les compétences ne sont pas reconnues en raison de leur origine, de leur sexe, de leur situation de famille, de leur grossesse, de leur apparence physique, de leur patronyme, de leur état de santé, de leur handicap, de leurs caractéristiques génétiques, de leurs mœurs, de leur orientation sexuelle, de leur âge, de leurs opinions politiques, de leurs activités syndicales, de leur appartenance ou de leur non-appartenance, vraie ou supposée, à une ethnie, une nation, une race ou une religion déterminée.

(1) Alix de Saint Denis, interview Les Echos « Femmes et hommes leaders, une complémentarité durable pour les entreprises » 20/02/12

(2) Helena Foures, Interview Les Echos « Le leadership féminin est une richesse pour l’entreprise » 13/12/2010

(3) Brigitte Grésy, « Petit traité contre le sexisme ordinaire », Albin Michel

Managez les compétences, pas les femmes !

En matière de non discrimination, les entreprises sont aujourd’hui soumises à toute une série d’obligations : loi pour l’égalité des droits et des chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées (2005), loi sur l’emploi des seniors (2009), loi sur l’égalité professionnelle (article 99 de la loi du 9 novembre 2010 portant réforme des retraites), loi Copé-Zimmermann pour la représentation des femmes dans les conseils d’administration (janvier 2011)…

Toutefois, nombreux sont ceux qui aimeraient accélérer le mouvement des organisations, toujours trop lent, en démontrant qu’au delà du respect des contraintes légales, les entreprises auraient un intérêt économique à l’adoption de politiques de diversité. Mais, s’il était démontré, d’où proviendrait-il réellement ?

La célèbre étude McKinsey Women Matter 1 réalisée en 2007 a cherché à comprendre si une proportion plus ou moins importante de femmes dans les instances de direction des entreprises pouvait être facteur de performance. McKinsey indique avec prudence que « Les entreprises qui ont une plus forte représentation de femmes dans les fonctions de direction seraient plus performantes ». Le cabinet précise que, sur son échantillon d’étude : « de façon incontestable, ces entreprises ont en moyenne une performance supérieure à leur indice de référence en matière de rentabilité des fonds propres, de résultat opérationnel (EBIT), ou de croissance du cours de bourse ». Mais le cabinet précise ensuite : « Qu’en conclure ? Ces études démontrent de manière statistiquement fiable que les entreprises qui ont une plus grande proportion de femmes dans leurs comités de direction sont aussi celles qui sont les plus performantes. Si elle n’implique pas un lien de cause à effet, cette photographie factuelle de l’existant ne peut que plaider en faveur d’une plus grande mixité ».  La corrélation est donc bien établie, mais pas la causalité.

Dans le Cahier de recherche n°2 de la chaire Management & Diversité de l’Université Paris-Dauphine, intitulé « La diversité, levier de performance… sous condition de management » Maria Giuseppina Bruna et Mathieu Chauvet s’interrogent sur l’impact réel de la diversité sur la performance des organisations. Dans leur introduction, ils notent que « Par delà un certain foisonnement de recherches académiques et parascientifiques sur le lien diversité-performance et la multitude de programmes proactifs de la diversité dans le champ professionnel, aucun consensus quant au lien performance-diversité ne semble se dégager de lui-même ». Dans leur conclusion, les chercheurs indiquent que « en ce qu’elle fait voler en éclat l’homogénéité (de genre, d’âge, de nationalité, d’origine ethnico-culturelle, de condition) de la main-d’œuvre et ce à tous les échelons, (la diversité) peut être un facteur d’accroissement des tensions, des rivalités, voire des conflictualités internes. ». Ils poursuivent en indiquant que « cette recherche conclut que la diversité n’est pas de manière automatique et intrinsèque source de performance pour les organisations. (…) c’est bien la manière de manager la diversité qui peut être source, ou non, de performance pour les entreprises ». Ils terminent en indiquant que « Incitant à dépasser une appréhension purement politique, idéologique, voire morale et juridique, de la problématique de la diversité en entreprise, ce Cahier de Recherche vise donc à démontrer que la diversité est susceptible de constituer, potentiellement et sous condition de management, un levier de performance économique ». Autrement dit, c’est le management qui serait la condition de la performance liée à la diversité et non, en soi, cette dernière.

Les résultats de ces deux études montrent qu’il n’a en fait jamais été véritablement démontré que la diversité serait une cause de performance des organisations, l’étude de Maria Giuseppina Bruna et Mathieu Chauvet venant même éclairer les difficultés que la diversité peut générer au sein d’une organisation. Un certain bon sens vient d’ailleurs corroborer cette perception : si, à un certain niveau, les individus sont habituellement aussi semblables dans une entreprise donnée (formations identiques, même milieux, etc.), c’est bien parce qu’il est généralement considéré qu’une certaine homogénéité facilite le travail collectif. Il faut donc aujourd’hui s’extraire du politiquement correct de cette « diversité-vecteur-de-performance », souvent affirmée mais jamais démontrée et tenter de mettre à jour les véritables causalités de la performance des entreprises engagées dans des politiques de diversité.

Nous pensons que le rôle du management n’est pas de rendre performante une diversité à laquelle contraindrait la loi, mais que c’est l’effort managérial et organisationnel nécessaire à la non discrimination qui force le management à rejoindre l’excellence, ce qui produit les performances additionnelles que mesure l’étude McKinsey.

Pour bien comprendre ce raisonnement, reprenons la suite des causes et des effets.

C’est la loi qui, d’abord, impose la non discrimination. Le législateur, s’appuyant sur des données statistiques nombreuses et cohérentes, a souhaité, très légitimement, mettre un terme aux discriminations objectives dont souffrent un certain nombre de populations liées au handicap, sexe, orientation sexuelle, diversité sociale, âge, etc.

Les organisations, et en particulier les entreprises, se trouvent alors confrontées à des nécessités d’action, sous peine de pénalités potentiellement très lourdes (jusqu’à 1% de la masse salariale dans le cas des discriminations liées au sexe).

Pour améliorer concrètement la situation des groupes discriminés, elles vont d’abord mesurer la réalité des discriminations (rapports de situation comparée, etc.). Elle vont ensuite identifier les fonctionnements managériaux et modalités d’organisation du travail, et plus largement toutes les règles dites et non dites, qui génèrent, le plus souvent à l’insu de tous (cf. « plafond de verre »), les discriminations. Elles chercheront alors, partout où cela est possible, à mettre en œuvre de nouvelles pratiques, qui, tout en maintenant l’efficacité collective, permettront d’offrir à chacun de meilleures conditions d’expression de ses compétences.

Ces pratiques ne pourront toutefois être réservées exclusivement aux groupes discriminés, sauf à recréer de nouvelles discriminations. Elles devront donc par nature être ouvertes à tous les collaborateurs, devenant ainsi, dans le cadre de chaque organisation, universelles. C’est bien ce qu’on observe quand, pour rendre plus aisée l’intégration ou le maintien dans l’emploi de personnes handicapées, certaines facilités (logiciels, aménagements, etc.) trouvent une utilisation beaucoup plus large que la cible initialement visée. De même, une meilleure pratique des fondamentaux du management interpersonnel viendra non seulement faciliter les relations de travail avec des personnes en situation de vulnérabilité, mais aussi avec l’ensemble des collaborateurs. C’est encore le cas quand, par exemple, l’adoption d’horaires de réunions compatibles avec la vie de famille, ou la mise en place de modalités de télétravail, qui visaient d’abord les femmes, rencontrent un vaste public masculin.

Réunies et accompagnées par un travail de prise de conscience des stéréotypes et préjugés qui rendaient jusque là invisibles les barrières posées aux uns et aux autres, ces innovations vont petit à petit constituer un vaste ré-ingeniering managérial et organisationnel, qui va générer la performance additionnelle mesurée par Mc Kinsey. Les « fuites de compétences » vont se tarir, en limitant les démissions liées à une progressive mise à l’écart de certains collaborateurs ; les organisations trop rigides, dépassées, mal-adaptées, sclérosantes, les managements trop conservateurs, vont petit à petit muter au profit de fonctionnements plus souples, permettant d’optimiser l’apport des compétences présentes dans l’entreprise et d’attirer les meilleurs profils du marché, toutes diversités confondues.

Comme l’ont constaté un certain nombre d’entreprises, en France comme ailleurs, ce n’est donc pas, par exemple, la nomination d’un nombre significatif de femmes au comité de direction qui sera la cause d’une amélioration des performances, mais la mise en œuvre de processus managériaux et organisationnels qui, du recrutement jusqu’à l’accès aux plus hauts postes à responsabilités, cesseront de discriminer les femmes. Ainsi les femmes qui ne parvenaient pas, dans le cadre ancien de l’organisation, à durablement valoriser leurs compétences, pourront-elles progressivement investir les sphères de pouvoir intermédiaire, puis finalement, occuper, comme leurs collègues masculins, les plus hautes fonctions dirigeantes.

Ce sont donc les évolutions managériales et organisationnelles rendues indispensables par les obligations légales de non discrimination qui sont les véritables causalités de la performance supplémentaire des organisations.

Lettre ouverte aux candidats à la Présidence de la République française sur l’égalité professionnelle homme-femme.

 Monsieur le futur Président ou Madame la future Présidente,

Depuis le 1er janvier 2012 sont entrées en vigueur les nouvelles dispositions concernant l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes. Contenues dans l’article 99 de la loi portant sur les retraites votée le 9 novembre 2010, elles stipulent notamment qu’un employeur devra payer des pénalités d’un montant maximum de 1% de la masse salariale s’il n’a pas conclu un accord sur l’égalité professionnelle, ou, au minimum établi un plan d’action pour l’égalité entre les hommes et les femmes.

Ces nouvelles obligations constituent une incitation certaine. Toutefois, par nature, s’agissant du sujet de l’égalité homme-femme, elles ne peuvent prétendre supprimer l’ensemble des discriminations en cause, ni changer en profondeur les processus qui les ont générées. La question de l’égalité professionnelle homme-femme passe en effet par de très nombreux canaux, connaît d’innombrables ramifications et s’ancre profondément dans notre culture individuelle et collective : c’est l’exemple même d’un sujet de société.

Tout progrès véritable exige une stratégie d’ensemble qui assure une cohérence aux actions mise en œuvre et engage une chaîne de responsabilités. En effet, que peuvent les responsables d’entreprise contre le présentéisme, si leurs clients exigent une disponibilité de tous les instants, sans nécessité objective ? Les acteurs éducatifs pour orienter les élèves sans préjugé de sexe, si les media reproduisent jour après jour les mêmes stéréotypes ? Les organisations syndicales sur l’organisation du travail si la formation des managers continue à ignorer la question de l’égalité homme-femme ? Les lois sur l’égalité professionnelle si les tâches domestiques au sein des couples restent l’apanage des femmes ?

Parce qu’elle touche à toutes les dimensions de la vie économique et sociale, l’égalité homme-femme constitue tout autant un levier de progrès qu’un réservoir de compétitivité. Aujourd’hui la trop faible diversité des équipes de direction nuit à l’efficacité des organisations ; l’accès limité des femmes aux postes à responsabilités est un gâchis en compétences et génère de lourdes pertes pour la collectivité au regard des investissements consentis en formation initiale ; la représentation insuffisante des femmes dans les filières scientifiques et techniques menace le développement de secteurs économiques créateurs d’emplois ; l’écart habituellement constaté de rémunération entre hommes et femmes contribue à une précarisation des femmes et des familles monoparentales ; la difficulté à articuler vie privée et vie professionnelle altère le bien-être et la stabilité familiale des hommes comme des femmes.

Il y aurait donc un vrai intérêt durant votre présidence, à compléter les récentes dispositions législatives par une approche plus vaste et  plus ouverte, permettant de générer en un seul mouvement une évolution cohérente de l’ensemble des parties prenantes de l’égalité homme-femme.  Pour ce faire, nous pensons que l’organisation d’un « Grenelle de l’Egalité homme-femme » pourrait offrir un cadre adapté à cette ambition. Réunissant entreprises et administrations, acteurs éducatifs et organisations syndicales, associations et media, cette démarche permettrait de créer l’électrochoc nécessaire pour fédérer dans un même temps l’ensemble des parties prenantes et prendre des mesures orientées et cohérentes dans les différentes sphères économiques et sociales.

Pour prioriser et coordonner la mise en œuvre des actions qui seront décidées, il sera évidemment nécessaire de vous appuyer sur une structure ad-hoc : nous pensons qu’un ministère de l’égalité homme-femme répondrait à cette attente.  Cette dénomination indiquerait avec clarté l’objectif de votre politique.

Pour diriger ce ministère vous pourriez choisir de mettre en oeuvre un modèle organisationnel original, annonciateur d’une modernité en rupture avec les modèles  traditionnels : il y aurait pour ce poste non pas un mais deux ministres de rang et fonction identiques, un homme ET une femme. Cette innovation mondiale permettrait d’envoyer plusieurs messages complémentaires au corps social. Le premier est que l’égalité homme-femme est un enjeu majeur de développement et de cohésion sociale ; le second est qu’elle ne concerne pas uniquement les femmes, mais les femmes ET les hommes ; le troisième est que si les femmes ont droit à une vie professionnelle cohérente avec leurs compétences, les hommes, eux, ont aussi droit à une vie familiale et sociale équilibrée ; enfin que les avancées qui seront réalisées ne le seront pas en opposant les uns aux autres, mais au contraire en unissant les efforts de tous, car hommes et femmes y seront solidairement gagnants.

Cette double direction du Ministère de l’égalité homme-femme enverrait un signal fort et constituerait un appel à équilibrer les responsabilités entre hommes et femmes en dépassant des modes de pensée sclérosés.

Monsieur le futur Président ou Madame la future présidente, nous avons, avec modestie mais ambition, essayé de vous éclairer par ces propositions sur une manière d’apporter des avancées décisives face à l’enjeu majeur de l’égalité homme-femme. Nous espérons que votre prochain quinquennat vous donnera l’occasion de vous en inspirer et souhaitons que vos initiatives soient couronnées de succès.

Antoine de Gabrielli est co-fondateur et président de l’association Mercredi-c-papa, dirigeant d’entreprise, membre du Club XXI siècle et de l’Association Française des Managers de la Diversité (AFMD).

Philippe Martin est co-fondateur de l’association Mercredi-c-papa, dirigeant d’entreprise en France et aux Etats-Unis, directeur de la recherche d’un grand groupe français, administrateur du Centre d’Etudes et de Prospective Stratégique (CEPS).

Égalité homme/femme : quelques conseils pour un mariage équilibré

Au départ il y a un constat. L’égalité professionnelle entre hommes et femmes ne peut se faire qu’à deux conditions : une nouvelle organisation du travail qui ouvre hommes et femmes à une égale disponibilité sociale et familiale et un partage égalitaire des charges domestiques qui rend durablement possible pour chacun, homme ou femme, un véritable investissement professionnel.

A partir de ce double constat, nous avons, au sein de l’association, mené des réflexions dans ces deux directions…

»»»»»> Retrouvez la suite de l’article sur ATLANTICO

Egalité hommes/femmes - Muriel de Saint Sauveur : “Ce que les femmes ont apporté au business c’est la vie privée”

Egalité hommes/femmes - Armelle Carminati : “Entrer dans la sphère du client pour ouvrir ensemble les barrières”

Je connais Armelle depuis 3 ans… Enfin je la connais… Je l’ai surtout connue à travers le remarquable documentaire d’Agnès Poirier « Bienvenue dans la vraie vie des femmes », présenté sur Canal + en 2009. Un documentaire passionnant, très bien fait, super éclairant, que j’ai dû regarder cinq à six fois… Cela m’a d’ailleurs donné envie de proposer à Agnès Poirier d’en réaliser un autre sur « Bienvenue dans la vraie vie des hommes… » : Il y aurait là aussi beaucoup à montrer…

A l’occasion du Women’s Forum, Mercredi-c-papa a demandé à Armelle Carminati (qui a changé de lunettes depuis l’émission) ce qu’elle pense de l’implication des hommes dans les politiques d’égalité homme-femme, et quels en sont pour elle les leviers de succès : un dialogue à bâtons rompus sur comment transformer le monde…

Idées clefs : Les entreprises ont aussi une emprunte sociale / Assouplissement du travail : il y a une forte aspiration au changement / Pour assouplir le travail, il faut aussi entrer dans la sphère du client / Il ne doit pas y avoir de rôle modèle masculin type / Les hommes n’ont pas le droit de dire « pouce ! » / On a trop facilité le terrain au débrayage des femmes / il y a confusion entre ma carte de visite et moi / Pourquoi se remettre en route professionnellement serait obligatoirement sur le mode ON/OFF ?

MCP : Armelle, où en êtes-vous sur l’égalité homme-femme chez Accenture ?

AC : Nous sommes vraiment concernés par comment vivent nos pères de familles. Nous considérons que, si une entreprise a une empreinte environnementale, elle a aussi une « emprunte sociale », dont il nous appartient de tenir compte. Concrètement, nous incitons par exemple très fortement à ce que les hommes prennent leur congé paternité en totalité. La parentalité est une affaire de femmes mais c’est aussi une affaire d’hommes. Nous avons commencé avec les femmes, notamment en créant le réseau Accent sur Elles, mais nous avons élargi la réflexion à la sphère de la parentalité, que nous tenons pour une donnée clef de l’équilibre de vie de nos collaborateurs.

MCP : Avez-vous exploré l’assouplissement du travail, et plus spécifiquement le travail à distance, notamment un ou deux jours par semaine, comme levier de progrès en matière d’égalité homme-femme ?

AC : Concernant le télétravail, nous avons passé un accord, qui incite les collaborateurs à télétravailler. C’est d’ailleurs une démarche qui s’inscrit dans un contexte culturel favorable chez Accenture, dans la mesure où nous sommes une entreprise très internationale. Travailler avec des gens à l’autre bout du monde, c’est habituel pour nous, alors a fortiori si les personnes sont distantes de quelques kilomètres ! Il faut ajouter que nous sommes tous équipés des matériels et assistants numériques les plus en pointe et que nous bénéficions de réseaux performants d’information et de travail : nous profitons donc tous d’un environnement technologique adéquat, très favorable à l’assouplissement des contraintes liées au lieu de travail.

MCP : Vous avez buté sur des limites, des inconvénients ? Il y a des échecs ?

AC : Le télétravail concerne encore trop les fonctions support et pas assez le consulting, mais on y incite fortement. Il faut néanmoins reconnaître que, si notre ambition en matière de travail à distance n’est pas contrainte par l’interne, elle l’est en revanche beaucoup plus par nos clients. D’où l’idée d’aller plus loin et de négocier directement ce type de fonctionnements avec le client. Si nous voulons bénéficier d’une certaine souplesse, il faut entrer dans la sphère du client pour ouvrir ensemble les barrières. Il faut sortir du cadre, irriguer en dehors de chez nous, élargir les actions.

MCP : En somme ce que vous dites c’est qu’il faut aborder la question de l’assouplissement du travail de manière systémique, pas uniquement dans le cadre des murs de l’entreprise ? L’idée d’impliquer les clients dans la mise en place des assouplissements est effectivement très innovante !

AC : Oui, nous avons une double porte d’entrée, l’interne et l’externe, et nous avons comme nécessité la construction de politiques ouvertes à tous, pas seulement en interne chez Accenture.

MCP : Concrètement, qui profite le plus de cette possibilité ? Les femmes, les hommes, les deux ?

AC : Presque toutes les assistantes sont au télétravail. La condition pour que cela marche, c’est de s’organiser. Quand l’une n’est pas là, l’autre la remplace, nous fonctionnons avec des pools d’assistantes. Des consultants peuvent aussi être assez facilement interchangeables. Nous avons étudié les comportements vis à vis de l’assouplissement du travail, et ce qu’on constate, c’est que les hommes restent largement dans un schéma traditionnel de comportement. En revanche, il y a une forte aspiration au changement. La moyenne d’âge chez Accenture est de 32 ans et nous voyons clairement que les collaborateurs sont prêts à changer. Mais c’est à nous de donner la possibilité à ces jeunes pères, qui ne demandent que cela, de mieux participer physiquement à la vie de leur famille. D’où l’importance de la culture d’entreprise : si les hauts managers ne font pas, ça ne peut pas marcher en dessous. Christian Nibourel, notre président, est très impliqué là-dessus.

MCP : Au delà de l’implication personnelle des dirigeants d’Accenture, ce qui est certainement une condition nécessaire, avez-vous été amenés à mettre en valeur des rôles modèles masculins, équilibrés dans leur gestion de l’articulation vie professionnelle – vie privée ?

AC : Non car il ne peut pas y avoir un rôle modèle masculin type : les modes de vie sont différents, les attentes ne sont pas identiques selon les individus. C’est la diversité des profils valorisés chez nous qui communique le mieux sur les marqueurs de l’équilibre de vie. Chez Accenture, il n’y a pas un rôle modèle pour réussir, un comportement type, il n’y a pas une seule manière de réussir. Je peux être moi et réussir comme ça. Si on essaie de piéger les hommes sur un rôle modèle, ça ne marchera pas. C’est la possibilité de la diversité, pas la solution unique, que nous recherchons, le costard mono genre ça ne résoudra rien.

MCP : Ce que vous nous dites par là c’est que l’équilibre de vie, ça ne peut pas être normé ? C’est plus un chemin qui varie selon les âges et les situations, qu’une accumulation de bons points ?

AC : Exactement. Lors d’un recrutement, je suis vigilante sur les arrangements personnels qui peuvent selon les cas être très créatifs. Par exemple un consultant divorcé avec deux petits enfants a pu construire sa semaine du mercredi au mercredi, selon des rythmes différents : chaque semaine, il a ½ semaine disponible pour le travail et ½ semaine disponible pour la vie familiale. Mais ce sont des pactes que seuls les individus sont capables d’inventer. Nous pouvons certes proposer un catalogue de possibilités, mais c’est juste une base pour réfléchir. Ce que nous souhaitons c’est que chacun propose sa propre formulation, s’en empare, la mette sur la table et qu’on en discute.

MCP : Chez Mercredi-c-papa, nous parlons souvent du « plancher de verre » des hommes, en miroir du « plafond de verre » des femmes : qu’en pensez-vous ?

AC : Socialement les hommes sont coincés dans l’obligation d’être « celui qui assume » : il n’y a pas place au désarroi, à la fragilité. C’est très castrateur. Les hommes n’ont pas le droit de dire « pouce ! ». Nous avons mené chez Accenture une enquête avec Dominique Meda : les hommes y ont révélé la brutalité des réactions de leur entourage s’ils disent « j’arrête », « je passe aux 4/5^ème », etc. La société est bienveillante pour une femme qui débraye mais pas pour un homme. Quand les hommes veulent exprimer cela, ce n’est même pas audible, c’est d’une grande brutalité, c’est le « t’es pas une gonzesse ! ». Je me suis rendu compte qu’on a trop facilité le terrain au débrayage des femmes mais qu’on a ignoré la souffrance des hommes, les niveaux de contraintes et de faux-semblants qu’ils s’imposent sans respirer.

MCP : C’est très vrai qu’on n’entend pas cette souffrance masculine : nous avons de nombreux exemples chez Mercredi-c-papa d’hommes qui ne trouvent que dans des questionnaires anonymes les occasions d’exprimer leurs malaise… Jusque dans les couples, la communication est souvent difficile tant les hommes sont parfois enfermés dans des stéréotypes de succès professionnel.

AC : Effectivement, la brutalité est sociale et professionnelle mais elle est aussi intime. A la maison aussi le regard dévalorise… Un homme qui n’arrive plus à avoir une famille fière de lui, cela ouvre un vrai danger. On connaît bien ça en interruption de carrière : il faut un réseau amical et familial très fort pour que cela se passe bien. Le regard des ados peut être assassin. En France particulièrement l’étiquette professionnelle est tellement une identité qu’il y a souvent confusion entre qui on est et ce qu’on fait. C’est une force que de tirer de la fierté de son travail, mais il y a confusion entre ma carte de visite et moi. Ce qu’on fait peut changer. Dans un tel système des débrayages peuvent être vécus comme terrifiants, car ce sont de fait de violentes pertes d’identité.

MCP : Dans la réflexion menée autour de l’extension du congé paternité, un certain nombre de critiques se sont élevées sur l’organisation actuelle du congé maternité et du congé parental : qu’en pensez-vous ?

AC : Comme il y a différentes manière de vivre sa paternité, il y a aussi plusieurs façons de vivre sa maternité : donc il faut adapter. C’est une consolidation à trois qu’il faut construire en fonction de chaque situation familiale. Pourquoi se remettre en route professionnellement serait obligatoirement sur le mode ON/OFF ? On peut très bien dans certains cas redémarrer en grappillant un peu des temps de travail par ci par là. Certaines femmes veulent s’arrêter six mois. Très bien mais si elles ne suivent pas ce qui se passe entre temps, elles perdront pied et ne pourront que difficilement reprendre leurs responsabilités. Il faut proposer une façon de rester dans le train. Attention à une bienveillance qui se retourne contre ceux qui en bénéficient. Les responsabilités professionnelles ce n’est pas un monde de Bisounours. Un congé parental d’un an an c’est suicidaire sur le plan professionnel et il faut le dire. Ou alors il faut imaginer des fonctionnements hybrides : venir aux grosses réunions, participer aux revues stratégiques. Aujourd’hui les femmes sont obligées de baisser le rideau, tout s’arrête, même pas le droit de garder sa voiture de fonction, alors qu’avec l’arrivée du bébé on en a plus que jamais besoin ! On enlève les outils de travail, ordinateurs, etc. Les barrières réglementaires augmentent la distance entre la collaboratrice et l’entreprise. C’est dans la direction inverse qu’il faut aller si on veut que le congé maternité ou congé parental ne pénalise pas les femmes.

MCP : Merci Armelle pour la pertinence de votre observation sociale et professionnelle : nous retenons particulièrement le concept d’« emprunte sociale », l’idée d’associer les clients aux assouplissements de l’organisation du travail et la nécessité d’innovation sociale, tant à destination des hommes que des femmes, comme leviers de transformation du travail en vue d’une égalité professionnelle homme-femme aussi profitable aux hommes qu’aux femmes.

Lettre ouverte à Madame Martine Aubry, candidate à l’élection présidentielle, sur le défi de « l’égalité réelle » entre hommes et femmes.

Go to: English version :  We say ‘Yes’ to reinforce the law, but we say ‘Yes’ mainly to social innovation  

Oui au renforcement de la loi mais oui surtout à l’innovation sociale

Vous avez indiqué le 21 septembre dernier, via votre compte Tweeter, que votre « loi sur l’égalité salariale est prête » et qu’elle serait votre « première mesure en 2012 ».

S’agissant de la place des femmes dans le monde économique, cette loi est donc dans votre esprit d’une importance toute particulière. Première loi de votre présidence, cette initiative serait naturellement symboliquement très forte. Mercredi-c-papa, association de managers et dirigeants d’entreprises engagés au service de l’égalité homme-femme, a souhaité, à partir des expériences et perceptions de ses membres, réagir à vos propositions et contribuer, dans une approche constructive et ouverte, aux dispositions de votre projet de loi.

Dans votre exposé des motifs, vous mentionnez d’abord que le droit, inscrit dans le Préambule de la Constitution du 27 octobre 1946, qui devrait garantir « à la femme, dans tous les domaines, des droits égaux à ceux de l’homme » n’est pas respecté et que vous souhaitez « passer de l’égalité des droits à l’égalité réelle » : « les femmes gagnent en moyenne 27 % de moins que les hommes tous emplois confondus (chiffre qui s’élève à 19,2 % en moyenne pour les salaires des travailleurs à temps complet) ».

Précisons d’abord, comme le fait Sophie Ponthieux (1) dans « Le temps des femmes », que « dire que le salaire moyen des femmes est de l’ordre de 75% du salaire moyen des hommes, c’est comparer l’ensemble des salariées femmes à l’ensemble des salariés hommes, quels que soient les postes, les secteurs d’emploi, les durées de travail. Si l’on neutralise toutes ces différences structurelles observables, alors l’écart entre les salaires des femmes et des hommes, dit écart « ajusté », est beaucoup plus faible, de l’ordre de 5-7%, mais toujours au désavantage des femmes ». Même réduit, la résorption de cet écart serait un incontestable élément de justice sociale et s’attaquer aux 18% d’écart de rémunération structurel et explicable permettrait de s’intéresser au fond de la question : celle de la place des femmes dans le monde du travail.

Rappelons ensuite plusieurs importants textes législatifs qui sont venus poursuivre et préciser l’ambition posée par la loi Roudy de 1983, que vous citez dans le préambule de votre projet de loi. En 2001 la loi Génisson établissait l’obligation de négocier annuellement sur l’égalité professionnelle dans les entreprises de plus de 50 salariés et tous les 3 ans dans les branches ; la loi du 23 mars 2006 fixait quant-à-elle l’obligation de négocier des mesures de suppression des écarts de rémunération ; elle a été complétée le 9 novembre 2010 avec l’article 99 de la loi portant sur les retraites par une sanction si absence d’accord collectif ou de plan d’action portant sur embauche, formation, promotion professionnelle et… rémunération effective. Le décret relatif à l’application de cet article est paru au journal officiel du 9 juillet 2011 et entrera en vigueur le 1er janvier 2012 : il prévoit des modalités de mise en œuvre de sanctions financières d’un montant maximum de 1% de la masse salariale pouvant être appliquées aux entreprises de plus de 50 salariés qui ne rempliraient pas leurs obligations.

Il est toujours possible d’intensifier les contrôles et les pénalités, de durcir les procédures, dans un domaine où les évolutions sont encore insuffisantes malgré près de 30 années d’efforts. Toutefois, en tant que managers et dirigeants d’entreprises, nous savons que le changement dans les organisations est toujours limité dès lors que procédures, contrôles, sanctions et indicateurs viennent remplacer la conviction, l’adhésion, et l’implication personnelle de chaque acteur partie prenante de l’évolution souhaitée.

Dans le domaine des discriminations, et les discriminations faites aux femmes n’y font pas exception, les évolutions ne peuvent le plus souvent être obtenues qu’en alliant des politiques d’entreprise clairement formulées et communiquées, à la transformation de chacun en acteur individuel de progrès, ayant dépassé ses propres stéréotypes et préjugés.

Avant de sensibiliser les inspecteurs du travail, dont vous indiquez qu’ils « seront formés à l’égalité professionnelle », nous aurions plutôt mis l’accent sur la formation des acteurs de l’entreprise, et au premier chef de ses dirigeants, cadres et délégués syndicaux. Brigitte Grésy, dans son Rapport de juillet 2009 (2), fait notamment état du  « faible nombre de sollicitations auprès de l’inspecteur du travail sur ce sujet, que ce soit par les organisations syndicales, par les institutions représentatives du personnel ou même par les femmes elles-mêmes » : cette situation traduit de manière emblématique le manque d’intérêt porté dans l’entreprise à l’égalité professionnelle homme-femme par ceux-là mêmes qui devraient en être les premiers promoteurs.

Si on considère la question d’un meilleur accès des femmes aux postes à responsabilités, il n’est même pas sûr que l’intérêt de cette évolution soit partagé par une part suffisante des managers – hommes ou femmes – pour pouvoir générer effectivement le changement. La première clef de succès est peut-être de convaincre les femmes de leur capacité à assumer des fonctions dirigeantes. La seconde est de persuader les hommes que l’accès des femmes aux postes à responsabilité est un levier de changement managérial et organisationnel qui favorise l’équilibre de vie et le bien-être au travail de tous. La dernière est de démontrer aux dirigeants d’entreprise que l’accès des femmes aux postes à responsabilité est un fort enjeu de développement des compétences et de performance collective.

Une sensibilisation de qualité pourrait aussi par exemple mieux préparer les femmes aux difficultés professionnelles souvent liées au temps partiel choisi (retraites, évolutions de carrières, pertes de compétences, difficulté du retour à temps plein). Cette sensibilisation viendrait utilement compléter votre volonté de décourager le recours par les entreprises au temps partiel subi.

Cette exigence de sensibilisation pourrait idéalement être engagée par la loi dès le lycée et poursuivie dans l’enseignement supérieur : les initiatives comme celle de l’association « Elles bougent » ou du programme « HF Management » de Companieros contribuent à cette évolution mais pourraient être élargies par d’autres types de dispositifs innovants. Le succès de Barnard University à New-York, établissement réservé à la formation de jeunes femmes futures dirigeantes, bouscule nos habitudes de pensée et démontre qu’un important champ d’innovation éducative peut encore être exploré sans tabou.

Au delà de cet indispensable combat pour sensibiliser et aller à l’encontre des préjugés et stéréotypes, votre projet de loi pourrait aussi intégrer la possibilité de mener des expérimentations dont le potentiel, en matière d’égalité professionnelle homme-femme, semble prometteur. à la question « Quels sont les principaux freins, selon vous, à la carrière des femmes ? » les femmes placent en première position les « préjugés des hommes » ; mais elles placent juste en dessous, en seconde position, le présentéisme. Du côté des entreprises, pour 62% des responsables des ressources humaines, « la disponibilité des femmes » est le principal frein à leur carrière (3). Pourquoi alors ne pas envisager comme de nombreux pays européens, et notamment ceux où le dialogue social est le plus fécond, d’apporter plus de souplesse dans l’organisation individuelle du travail, par exemple en ouvrant la possibilité d’une à deux journées hebdomadaires de travail à distance ? Cette alternative concernerait potentiellement, selon le rapport Conseil d’Analyse Stratégique de 2009, 40% à 50% des salariés français. Hommes et femmes pourraient profiter à part égale de cette opportunité, comme le démontrent la plupart des expériences en la matière de nos voisins européens. Cette nouvelle disposition pourrait également contribuer à rééquilibrer le partage des tâches à domicile, dont vous savez qu’il constitue un puissant frein à l’épanouissement professionnel des femmes.

Avec cette première loi de votre possible présidence, vous auriez ainsi l’occasion de vous détacher de 30 ans d’efforts dont beaucoup sont restés infructueux, pour insuffler une nouvelle dynamique à l’égalité professionnelle homme-femme. Cela supposerait peut-être de sortir d’avantage de sentiers déjà largement explorés et de délibérément opter pour des voies innovantes, plus individuellement et collectivement impliquantes : des actions non pas subies ou imposées, mais souhaitées, désirées et portées par l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise.

(1) : Réf Sophie Pontieux, hors-série « Le temps des femmes », alternatives économiques, septembre 2011.

(2) : Brigitte Grésy, « Rapport préparatoire à la concertation avec les partenaires sociaux sur l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes », juillet 2009.

(3) : Source APEC 2008 : « Les femmes cadres jugent le monde du travail ».

 Antoine de Gabrielli est co-fondateur et président de l’association Mercredi-c-papa, dirigeant d’entreprise, membre du Club XXI siècle et de l’Association Française des Managers de la Diversité (AFMD). Mercredi-c-papa est adhérente au Laboratoire de l’Egalité. Compte tweeter : @mercredi_c_papa

……………………………………………………………………….

English version

Open letter to Madam Martine Aubry, a French candidate to the Presidential elections in France, on “True Equality” for men and women.

 We say ‘Yes’ to reinforce the law, but we say ‘Yes’ mainly to social innovation

The last 21^st of September, you mentioned via your twitter account that the “pay equity legislation” you proposed is ready and that it will be the “first law you would have passed in 2012”. As a result, in your mind, that’s a law of a very strong importance, when considering women’s position in the economical world. This proposal, as the first law you would have passed as Mrs President, will have a strong symbolic image. Mercredi-c-papa (Wednesday with dad) association, made of corporate managers and executives highly concerned with gender equality wishes aims at responding to your proposals and at contributing to providing a constructive open-mannered bill project provisions, based on the association’s members perceptions and experimentations.

When you listed the reasons for such a project, you first mentioned that people do not respect the law that is being referred to in the 27^th October 1946 French Constitution preamble, which also states that “all the women shall benefit from the same rights as men” whatever the domain they work in, and that you would “transform rights equality into real equality”. You declared that: “whatever the type of the job, women’s salaries are on average 27% lower than men’s – a percentage that comes down to 19.2% for full-time workers.” 

First, let’s add – as Sophie Ponthieux (1) also says in a press article called “Le temps des femmes” (an era for women) – that “stating that women’s average salary amounts to 75% of global men’s salary means to globally compare all female employees to male employees, whatever the job, the economic sector or working hours. When cancelling all these observable structural differences, the resulting delta – called ‘adjusted gap’ - between women and men is much lower, down to between 5% and 7%, and once more to the disadvantage of women. Tackling this gap, even for a very small percentage, is no doubt a real improvement in social justice ; and the battle against the 18% structural explainable salary gap would amount to addressing root causes, in other words the position of women in the professional world. 

Therefore, we should keep in mind several important law texts that aimed at completing and giving more details on 1983 Roudy law, and this is mentioned in the preamble of your Bill. In 2001, the Génisson law imposed that yearly negotiations should be made on gender equality inside companies with more than 50 employees, and also every three years in professional bodies ; the 23^rd March 2006 law imposed the negotiation of salary gaps tackling measures and it was completed on the 9^th November 2010 with the Pension Act section 99 imposing that sanctions should be applied in case of the absence of collective agreement or action plan as for  employment, training, promotion and also… net salary. The decree on the application of this section was published in the French ‘Journal Officiel’ the 9^th July 2011 and shall have legal force the 1^st January 2012. For companies with more than 50 employees and which do not meet the below mentioned obligations, sanctions shall be applied in accordance with the agreed conditions on financial sanctions which shall not exceed 1% of the payroll. 

It is still possible to provide stronger controls and penalties, tougher procedures for an area in which improvements remain insufficient despite about 30-year efforts. Nevertheless, as managers and corporate executives, we acknowledge that changes in companies are limited each time procedures, controls, sanctions and indicators happen to replace convictions, adhesion and personal roles for stakeholders taking part to the desired evolution. 

In the field of discriminations, including discriminations which women are the victims of, a successful evolution is most often only the result of clearly promoted and communicated corporate politics, along with the personal transformation of everyone into actors for improvement, who also goes beyond his or her proper  stereotypes and prejudice. 

Instead of primarily letting labor inspectors – who, as you indicate, will be “trained to professional equality” – be aware of that topic, we would advise that you first have corporate stakeholders trained, and more precisely the top managers, executives and trade unions delegates. Brigitte Gresy - in the report she published in July 2009 [2] - talks about the “very few requests that are being made to professional labor inspectors on that topic, either via trade unions, employees representative bodies or still via women themselves.” Such a situation is a clear emblem of the lack of interest within companies towards professional gender equality from those very persons who should promote it. 

Considering that topic of a better access for women to top management positions, there is no evidence that enough managers – men or women - actually find some interest in such an improvement and thereby encourage such changes. Convincing women that they have the capacity to be top managers is probably the first factor of success, the second factor being to persuade men that women’s access to top management positions is a management and organization leverage for change which favors everybody’s life/well-being at work balance. The last factor is to prove to corporate executives that women top management access means a real opportunity to result into competency development and collective performance. 

For example, a good quality awareness campaign might also prepare women more efficiently to the professional problems which are often linked to chosen part-time jobs (retirement, career evolutions, decreased competencies, difficulty to resume full time work). Such an awareness campaign would usefully add to our will to prevent companies from resorting to imposed part-time work. 

Ideally, this demanding awareness campaign might be imposed in high schools and higher education by the Law. Entreprises such as those launched by “Elles bougent” (They move) association or Companieros “HF Management” (Male-Female Management) training programs are part of this evolution, even though new types of additional innovative plans of actions could be launched. New York Barnard University’s success – a university for graduating future female top executive managers exclusively – is a real revolution as for the way we think and it also means that utterly wide education areas can be investigated without any taboos. 

Beyond the necessary battle for making people sensitive to prejudice and stereotypes, and make them fight against the latter, your bill might also include the possibility to experiment gender equality projects with high future potential. When asking to women: “According to you, what are the main barriers to women’s access to top positions?”, they first talk about “male prejudice” and just after comes in second position “presenteeism”. In companies, 62% of Human Resources Directors think that “women’s non-availability” is the main barrier to women’s career [3]. Therefore, why don’t we think about having working conditions in France more flexible, just as they do in many European countries and more precisely those with effective social dialogue, for example, by letting employees benefit from two remote working days per week? This option would possibly concern from 40% to 50% of French employees as mentioned in 2009 report by the French Center for Strategic Analysis. Both men and women could equally benefit from this opportunity, as most European neighboring countries experienced it. Such a measure could also help re-balancing household tasks, which as you know is a real barrier to women’s professional fulfillment. 

This first law, if you were elected as French President, would give you an opportunity to go ahead those 30 years efforts for most of them ineffective, and thus adding new momentum to gender professional equality. This also means getting off the highly beaten tracks more than we do at the moment and deliberately choosing innovating tracks which would also imply that people might get involved both individually and collectively. As a result, people will not undergo these decisions or be imposed these decisions. Any corporate stakeholder would be allowed to wish, desire and manage these decisions. 

[1]: Ref. to Sophie Pontieux, special edition of ‘Alternatives économiques’ magazine on “Women Era”, September 2011 

[2]: Brigitte Grésy, ‘Preparatory report before consulting social partners on Gender equality”, July 2009 

[3]: source: APEC 2008, « Women executives’ view on the professional world »    

Antoine de Gabrielli, co-founder and chief officer of ‘Mercredi-c-papa’ association (Wednesday with dad), executive manager, member of the ‘Club XXI siècle’ ‘(XXIst century club) and of the ‘Association Française des Managers de la Diversité’, AFMD (French Association of Diversity Managers). ‘Mercredi-c-papa’ is a member of the ‘Laboratoire de l’Egalité’ ).